由新经销主办的 《数字化新基建2020（第三届）中国快消品大会》于2020.8.24—2020.8.26在上海富悦大酒店隆重举行。本次盛会吸引了三千多家经销商、生产厂家、互联网企业的代表，现场座无虚席，盛况空前。
以下内容是多点战略合作总监黄宇先生在大会论坛上的演讲内容，现予以发布，以飨读者。
在网络和信息化的社会中，传统行业的数字化重构是当务之急。同时我们也注意到，传统零售行业在数字化转型中就有很多的痛点，比如说对于分布式的店铺怎样做到数字化和标准化、怎么降低对人的依赖性等等。下面就和大家分享我们多点5年来的实践。
要想做好线上零售，首先必须要有坚实的线下基础，就拿盒马为例，他们整个线上流量就已经达到了总量的50%。目前提高线上的占比仍是考核盒马员工的一项重要指标。其他龙头企业做数字化转型的时候，线下管理也很难标准化，无法将线下场景线上化，摆脱对人的依赖。实际上一个门店经营的好不好，主要就是要看店长。在日本，711的店长首先必须是大学本科毕业；第二必须在便利店行业工作三年以上；第三每个月要做几十甚至上百张复杂繁琐的报表。再看中国的零售企业发展速度每年增长接近20%，绝大部分的零售增长都在便利店、社区店和生鲜店，而且店长每年更换率高达100%，在一年里还没有培养成为店长，人就已经离职了。在这种情况下如何做好数字化，就我们多点如何给这些企业赋能做下介绍。多点Dmall成立于2015年，是一站式数字零售服务商，助力零售企业实现全面数字化转型，包括线上线下一体化，全场景覆盖、全链条联通、全渠道经营。多点研发的零售操作系统Dmall OS含15大系统，800个子系统。通过不断优化算法和迭代升级智能化，为零售企业提供了完整的数字化解决方案，从会员、商品、员工、服务、营销、管理等方面全面实现了在线。线上零售其实就是数字化。如果将线下零售复制到线上，底层的数据应该准确无误，而且要做到实时联通。所以我们做了 Dmall 和 Mini 系统，让我们超市的所有的业务在这套系统上能做到实时，重构人、货、场。
1. 人：不单单是指客户，他还包含了多点平台上的几十万员工以及他们每天收货、补货、理货、收银、盘点等，这些我们已经全部线上化。2. 货：不单单是指货品信息和库存信息，还包含了智能选品、智能订货，便利店订货等，它直接决定了便利店的竞争力。3. 场：包括线下大卖场或者社区便利店的场景，还有就是到店和到家两个新增场景。到店的场景是在线上下订单，到店取，把客户线上购买的习惯和频次全部集中在线上平台，从而做精准触达和营销。同时倒逼整个供应链，不管是商品的选品，还是整个供应链的效率，包括整体的源头溯源，最终实现我们的全渠道的助力、全场景的覆盖、全链条联通，把店铺打造成一个店仓一体的形式，满足附近和周边三公里内用户的需求。经过5年的发展，多点这套解决方案得到了较多商家的认可。目前多点服务于112家零售龙头连锁企业，服务的门店有1.3万家，而且大部分是超市大卖场。现在平台已经注册了一亿用户，平台的信息对于各个区域龙头企业都可以共享，这些客户到了武汉就是中百的客户，到了沈阳就是小玛特便利店的客户，到了重庆就是重庆百货的客户，到了北京就是物美麦德龙的用户。我们就是在传统零售行业中做阿里巴巴做的事，在生鲜快消领域排名第一，去年GMV是260亿。零售行业数字赋能，从生意角度去做细分，应该有两条线，第一个是助力B，第二个是服务C。助力B的概念，实际上就是把企业的效率做一个提升。以前的员工是在一个商业化场景去工作，总有一些时间是不饱和的，这种模式很难精确管控员工行为。通过这个方式，我们可以通过员工的管理和店铺的重构，更好的服务C端，比如一个便利店可以一人多岗，早上要货理货，中午九点到十二点收银，下午有线上订单的时候要做一些拣货和配送，晚上做盘点。如何把这些过程有效利用，可依托于任务流。一套app集中到系统上，把所有员工的动作全部记录下来，比如以前的门店就是吃大锅饭，员工热衷于和店长拉关系。现在是依托系统，店面所有工作都线上化，员工管理也公平、公正、高效。服务C：我们知道让用户体验有所提升才有可能让企业有所增长。我们服务很多大卖场和企业，在线上有增长壁垒，比如我们以前服务的一个大卖场一天只有100单，线上订单没有提升。此时存在有两种情况：第一种情况就是商品缺货率高。第二个就是履约率低，比如做一个促销，从一百单上升到一千单，突然爆单了，此时缺少配送和拣货人员，没办法履约，客户没有好的体验，又何谈后期增长呢。
这张图展示的就是把店铺的业务做了一个细分，做数字化。通过分布化的方式，以任务流的形式，让我们的员工能够自己去工作。以前的方式是总部下一个指令，通过层层的集合去完成管控，让员工自己去完成，如果有异常行为产生时，再通过他的上级或者各级领导再做一个监控。比如每天一个店员要做20件事情，收到一个任务后如果五分钟之内没有解决，任务会到店长，如果店长没看到就会升级到督导，直到总部运营和董事长层面。所以整体的任务流是一个闭环的任务流。又比如以前某家连锁便利给全上海的便利店都要打9折，传统逻辑是首先开个会，一层层传达，传达给运营、督导、门店，各个部门逐级提前准备，门店准备价签，仓库准备货品。这样进行一周的传达和准备这个活动都不一定可以做好。现在怎么做？直接通过手机app发布一个任务，所有各个岗位员工按照时间直接执行需要做的任务。可以将活动直接触达到终端。做好线上需要把店铺做成店仓一体的模式，核心点是要让它的销售额在线上有一个大幅度提升。我们看到一个最大的痛点就是所有的生产要素，包括它的基础设施是按店去打造的，店的销售额还是比较高的。在一线城市我们看到超市80%甚至90%的销售还是来自于店里，同时我们又希望用店铺基础设施去满足到家的用户需求，那就要把店铺再做一个改造。用低成本的改造方式，让他能够去满足用户的一个刚性需求，这边有两个核心点，一是便利店如何能够做到覆盖1.5公里的商圈，二是用一套物流系统和店务管理系统把店铺做一个重新体系化的管理。第二个就是商品有线上线下两个渠道，通过商品的库存的中台，要保证商品缺货率各方面是能够得到一个比较好的满足，而且还要有一个完美订单的履约，才能去更好的去满足用户需求，用户才能有一个更好的体验。我们知道超市其实做的是一个渠道，不能像餐馆一样去通过促销一直拉动一个用户的需求，所以这里面更多的是要提供一个标准化的生鲜到家服务，我们了解了很多客户的一些行为数据和他们的消费习惯，我们怎么样触达这些客户，最重要的一点就是给客户推想要的，客户想喝水就推水，想吃饭就推饭。假如说触达一款酒，现在推一款酒怎么推？这儿有两个客户，一个客户是三天买一次酒，一个客户十天买一次酒，我推的时候刚好客户在第三天买酒，或者说刚好第十天买酒，这样的话客户觉得今天刚好想喝酒了。还有就是某个周期到了，比如推一款卫生巾，穿着感觉很好，价格又便宜，我会在女性购买卫生巾的前两天前一天推送这个消息。传统的企业的做法是来一款新的酒，几百万的会员全部发信息，其实非常低效，第一他们不是目标客户群，其次一条短信一毛或两毛，占了很多成本，还让客户反感。最主要的是这个服务是可预期的，只有一个好的体验才有可能去留有一个用户的留存。对于我们来说，次月的留存率在行业比还是领先的。同时我们可以看到在数字化时代下，用户的需求变化非常快，所以我们之前那种像商品的这种结构，实际上很难去满足用户的一些需求。怎么去把这些需求抓到呢？现在我们70%~80%的用户交易已经数字化了，变成我们有一个可以去双向触达用户的手段。在这个过程中，用户的搜索和用户的一些反馈，可以得到实时搜集，这是非常的方便的。所以通过这些方式，我们会更好的把商品做一个迭代，同时每个商圈的商品也会做一些更新，做到千店百面去满足周围用户的需求。以疫情间为例，我们看到很多跟粮油相关的产品需求量暴增，我们可以比较快的去把产品做一个整理，进一步满足用户的需求。刚才讲到了我们把整个的用户的需求数字化，提供了一个数据的平台之后，在此基础之上，实际上就有更多的机会，通过新的一些技术去触达用户了。我们知道近半年最火的就是直播了，可以看到直播在转化用户上的确有非常多的优势了，所以我们也通过像APP跟小程序的方式，更好的去展示我们的新品。商品的选品环节，怎么帮助门店找这些商品？首先想一个四象限，横轴可能是代表销售额，纵轴代表毛利率，对于销售额也比较高，毛利率也特别高的货品，我们称之为爆品，对于销售额比较低，毛利率也比较低的我们称之为汰换品，10%的汰换商品不断的更新就是选品的核心工作。如果每天销售额大于100块钱的产品，包括烟，有十个SKU，销售金额10块钱以上，150到200个基础品，同时满足各个行业的小分类，大概整个便利店1000-1400个SKU，基本上这个便利店日流水超过6000以上。除了一线城市，我们知道二、三线城市每天销售额到达3000元就是盈亏平衡点。我们再看一下汰换的10%的产品怎么办？多点有一个模块智能选品，从市面上接近千万的快消产品里，我们做的就是把所有的商品进行分类和排序，把百万个商品变成几十个，然后让商品采购从这些商品里找出合适门店的产品。这样是非常高效的。包括多点的智能订货和智能补货，其准确率还是很高的，大大节约了店长在门店工作时间从而可以更好的服务客户。我们认定50个SKU之内，人的决策比系统强，如果第1000个SKU，系统决定精准性高于人，系统知道什么产品在什么时候出清（精确到小时），a面包是下午六点卖完，b面包是晚上九点卖完，九点卖的面包可能少补三个，六点卖的面包多补三个，而且系统可以根据天气情况，历史数据，是否促销等等详细情况来确定要补足的日配产品。看我们近半年取得的成果，首先是麦德龙在上半年跟多点开始了深度的合作，麦德龙的整个生鲜标准还是非常高的，所以我们在线上还是非常强调它的生鲜和它的标准化，比如说-18度的冷链配送，同时它的商品可以去溯源。所以通过多点的能力，我们把他的冷链标准包括整个商品这种标准较快速的复制到线上来，取得比较好的效果。我们的数字化会员的占比在店铺达到了66%，同时可以看到到家订单占比也得到一个快速的提升，他在商圈的渗透度也得到一个大幅的改善，全渠道占比也有50%。下一步我们会协助麦德龙去打造他的付费会员，把它商品能力再做进一步提升。当然这一切都是在我们数字化这个基础下去完成的。现在部分模块已经使用了多点的系统。再看一下物美跟多点的一些变革，我们在上半年的时间内还是有一些比较好的数据表现。在第一次的疫情爆发期间，我们看到线上这种订单量是暴增的，同时因为当时限流的原因，很多配送员不能回到北京。当时我们就提出了一个叫社区期货站这个概念，把每个店每个社区当做一个围栏，把商品通过批量的方式配送到提货站，让用户无接触配送，这有两个好处：一是的确做到无接触配送，当时用户还是比较恐慌的，担心商品跟陌生人接触。其次批量的配送也大幅的提高了效率。这些点的底层支持在于多点的一个数字化系统，把之前以店铺为中心快速的做了更小型化的一个围栏，用社区的概念跟店铺做了一个更细化的一个分解。同时看到在二次疫情爆发期间，我们更好去协调了源头产品，保证了蔬菜的供应。可以看到不光是蔬菜、水果、肉类都有大幅度增长，同时保障了北京口罩不断供。一、 为了提升销量，尤其疫情之后，便利店行业是以往生意的80%，物美便利店做到逆势增长20%，线上增长300%。这次疫情以后，大家也知道，实际上整个便利店销售下滑。对于封闭场景，比如说学校、医院，实际上便利店在疫情期间直接关掉了，然后再看流动人口比较多的，比如说地铁旁边、车站旁边，由于流动人口少了，疫情间基本上也没什么生意。再看社区门店便利店，有人欢喜有人忧，社区以前开四门，现在只开一个门，开门的便利店卖的非常好，不开门的便利店基本上挂掉了。因为疫情影响了老百姓的收入，大家已经没有那么多钱到便利店消费了。疫情推动了线上的发展，线上增长了300%，所以给我们带来最直接的就是销售额的提升。二、 第二个是客户的提升，我们可以看一下线下，纯线下的客户占比59%，全渠道，线上线下同时下单的客户占了26%，纯线上的客户15%，如果不做线上这15%的客户就完全失掉。三、 再一个就是我们消费频次，纯线下的客户，一个月来便利店次数五到六次，纯线上客户一月消费三到四次，全渠道客户，基本上两三天买一次，购买频次非常多，而且线上订单分为到店和到家，到店里面来取货的客户也可以增加二次消费。一、第一就是公域流量池，指美团和饿了么，收的服务费是20%，便利店零售入口，收的服务费是5%到15%，这个钱是根据在当地的覆盖范围和在当地到底有多少门店来决定的。还有私域流量，指小程序、app、社区拼团、次日达、15分钟便利秒达等等，我们为什么要做私域流量，比如说美团或饿了么的骑手涨价。所以说我们想办法把公域流量转到私域流量。首先是依托于差异化商品，在疫情期间，整个北京只有物美有口罩，其他便利店都没有，可以上我们的app和小程序线上下单，第二个就是我们可以在包装袋上印上我们的app小程序二维码。第三个就是价格，依托于我们小程序的价格优势，把公域流量引过来。二、是便利店商品作为商品来讲就是多快好省，大卖场占的是多和省，便利店占的是好与快，要保证便利店高销量商品的库存充足。1）商品好：便利店商品排名第一个是饮料，第二个是FF区的产品，比如一些关东煮，一些炸品，一些餐食，这都是便利店独有的。第三个就是日配，一些冰品，除此之外，我们要关注一下年轻人到底喜欢什么，网红是什么样的产品，网红产品，比如说钟薛高的雪糕、夺命大乌苏啤酒等热搜产品不要缺货。2）便利店送货要快，大家知道美团、饿了么就是三十分钟送达，而且大卖场的拣货效率是十到十五分钟，便利店的拣货效率是一分钟到两分钟，十五分钟之内就可以做到，可以更好服务我们的客户。剩下的就是做会员提升，把会员分四层，拉新客户、活跃客户、沉默客户、流失客户，针对不同种类的客户做不同的营销活动，保持客户粘性。还有就是要转化全渠道购买的客户。接下来给大家看一下案例，这是整个多点便利店的情况，对于门店线上流量要做到以下几点：1. 基于不同商圈不同社区的门店曝光度和转化率分析。2. 关注商品各个品类下的产出，看哪些品类关注度高，上架线上平台。3. 对于高价值高产出的商品，要满足他的库存量，控制缺货率，同时满足丰富度。4. 根据门店活动在不同的时间做不同的活动，让自己的产品置顶。提高门店排名。实际上社区线上零售是特别深的科学，我讲的这部分只占所有体系的四分之一，如果大家想开便利店，实际上这是零售商，尤其是全国头部零售商需要的。
