固定性思维和成长性思维之三
今天第三次讨论这一话题，主要是从组织特别是公司领导者层面看思维模式。
一个公司领导者的思维模式对公司、对员工都是决定性的，成长性思维的领导者才能更好实现公司的发展，更好实现员工个人的发展。
吉姆柯林斯在《从优秀到卓越》中提到，卓越公司与其他公司的区别很多，其中重要一条在于：卓越公司几乎都拥有一个在任何情况下都能带领公司走向卓越的领导者。这种领导者并不是那些能力超常、魅力出众、非常自负且自认为天才的人，而是那些谦虚、勇于不断提问并有能力面对残忍现实的人。他们即便面对自己的失败，依然能保持信念，相信自己最终可以成功。
作为企业的领导者，拥有不同的思维模式，会对企业和员工产生极大的影响。
对于固定性思维的领导者，企业是他们展现自身实力的平台。他们天然认为人有优劣之分，必须不断证明自己属于最优秀的行列。这样的领导者只关心他们自己是否伟大，公司的好坏只是排在第二位的事情。正如吉姆柯林斯所说：有什么比你离开公司后公司就四分五裂更能证明个人的伟大呢？
研究发现，在这种思维方式的领导者中间，三分之二的人拥有这种强烈的自我意识。这要么会加速公司的死亡，要买会让公司跌出卓越行列。
前克莱斯勒总裁李艾柯卡就是这种类型领导者的代表。他曾经带领公司奇迹般东山再起，之后却花费太多时间专注于打造个人的公众形象，而不是专注于新车设计、提高产能等有利于公司长远发展的方面。最终在他第二任期之内，公司重新陷入平庸。在艾柯卡眼中，公司就是“1个天才与1000个帮手”组成的。
当日本企业以更漂亮、性能更好的汽车占领美国市场时，艾柯卡没有迎接挑战推出更好的车型，实际上当时有下属向他提出了绝妙的计划，而是身陷在自己的固定性思维当中，愤怒咒骂日本人，要求美国政府通过关税和配额来限制日本车。
固定性思维的领导者有着共同的特征：责怪他人、找借口、听不进去不同意见、打击报复批评者和竞争者，甚至辱骂员工。如果一家公司的领导者让自己而不是公司现状成为员工心目中重中之重，这家公司一定会变得平庸甚至更糟。
除了艾柯卡，这种类型的领导者在美国还有斯科特纸业的阿尔伯特邓拉普、时代华纳的杰瑞莱文、斯蒂夫凯斯、安然公司的肯尼斯莱、杰佛里斯基林。
他们全都坚信在这个世界上有些人就是高人一等，他们都需要证明和展现自己的优越之处，甚至利用自己的下属来证明这一切，而不是促进下属的发展。为了证明自己的优越，他们最终都牺牲了公司的利益。
美国的企业有这么多失败的领导者，中国的企业呢？比美国少吗？我觉得至少会一样多吧。
我在之前的公司曾经说过一句话：企业管理最大的敌人是领导的自恋。现在想来，和上述案例貌似惊人一致。
对于成长性思维的领导者，他们摒弃固定性思维模式，培养注重成长和团队协作的企业文化，都给公司带来了巨大的变化。在他们眼中，公司不是突出自己优势的工具，而是可以促进成长的发动机，可以促进他们自身、员工及整个公司的成长。
通用电气的CEO杰克韦尔奇上任之初，立即启动了员工对话，听取员工最真实的反馈意见。他询问员工最喜欢公司的哪些地方，不喜欢公司的哪些地方，认为公司哪些方面需要改善。员工们非常惊讶，之前他们习惯于拍老板马屁，从未想过这些问题。
杰克韦尔奇用自己的行动告诉员工，公司最重要的是发展，而不是体现个人的重要性。他辞退了手段残酷的管理者，无论他们带给公司多大的效益，因为他们的行为不符合公司的价值观：通用电气应该通过员工辅导而不是恐吓来提高生产力！
他主张对团队协作，而不是某一个人的天赋进行奖励。这样可以鼓励领导者向团队分享建议带来的成功，而不是信息独占、自行邀功。这带来了领导者与员工之间新的相处方式。
杰克韦尔奇不是一个完美的人，但他致力于个人成长和发展。这种信念使他控制了自己的自我意识，没有脱离现实，没有丢失仁慈之心。这不仅让他的人生旅程更加成功，也成就了成千上万的员工。
同样如此的还有IBM的郭士纳、施乐的穆尔卡希、微软的纳德拉。
单就创新而言，最理想的状态是员工的集体心流。如果不能使得最大多数的员工拥有更好的成长和进步，获得更多的鼓励和倾听，怎么能够出现集体心流的场景呢？
把一个公司做好真的不难，难的是成为一个好的领导者。当自己拥有最大的资源，可以任由发挥的时候，能够驾驭自己内心不断膨胀的自我意识吗？平心而论，我觉得以前的自己完全做不到，现在的自己有可能能做到。原因很简单，习惯于读书和学习，我时刻都能体会到自己的渺小，而不是伟大。
今天的内容对于朋友们的意义在于：如果你是一个企业的领导者，可以反省一下自己的思维模式和管理方式，如果你想让自己的公司进入卓越行列。如果你是一个被管理者，你得知道什么样的领导者才是好的领导者，如果有机会，你一定要争取在好的领导者身边工作。
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