客户管理基本功（二）：销售如何利用项目资源？

主要人物介绍：

老陈：培训经理，加入公司1年

陈勇：心血管产品组驻泰山医院资深销售代表，目前带教一名实习生小王，加入公司5年

小王：负责某社区医院销售工作的实习生

Jessica：区域产品经理，加入公司2年

Jessica放下电话似乎还在愤愤不平之中，电话是东区市场经理打来的，今天的社区项目执行跟踪报表出来了，东区的客户绑定/线上参会/在线时长等数据全面落后于项目设计要求。
好不容易一道道申请审批从中央争取来的资源，销售非但不领情且执行不力，还闹得东区管理层都知道有这么个破项目！
Jessica无意识地端起她的粉色佩奇茶杯凑到嘴边，那茶杯本来不小，但是盖不住她圆鼓鼓的受过气鼓胀着的脸。
陈勇老远眯起本来不大的小眼招呼着，“怎么生气了？”小王跟在陈勇身后也咋呼起来，“是谁让姐姐生气的！”
“有事快讲有屁快放！”倒不是因为生气，小J快人快语雷厉风行的阵仗众所周知。
“还不是帮小王的医院来讨点资源”陈勇说道。
“社区项目做得这么差，你…你还敢过来要资源？！”小J半恼地说道。
“小王一直很争气，没给你姐姐丢过脸！” 陈勇笑道，“只是这资源申请起来也太复杂了吧？”
“这倒是的，小王在实习生中的表现一直是最乖的，哈哈！”小J座位旁是培训部老陈。
“老陈你不知道!”小J声调拖得很长，“他们销售在项目上一点帮不上忙！”
“这次约了副院长谈提升签约率合作，很关键，J姐一定要......”小王哀求道。
“别！一定要先保证客户绑定和活跃比率，否则没得报销！”小J仿佛铁了心了。
“这很难保证！”陈勇有点无奈。
“陈勇，这样吧......”老陈看Jessica的气一时半会儿消不了，建议道：“小J马上要和我们培训团队开会，能不能会后再聊，时间也更充裕。我或许也能帮你出出主意。”
陈勇看情形只能见好就收，“那敢情好，我们过会儿再来。”
陈勇和小王走了，老陈若有所思道：
“还记得Elaine老师的《项目管理》培训？”
“嗯？”
“我一直在反思，是不是项目设计上还有值得商榷，项目的相关方需求有没有足够得到考虑？”
“医院客户的需求经过反复调研的！”小J反驳道。
“我说的是销售，他们是项目成员呢？还是…对…用户？”
“他们负责执行和交付，当然是...老陈，被你说糊涂了！”
“我记得CASAM-”

老陈打开PPT翻到那一张CASAM，“项目执行过程标准化上是否考虑少了?”

“哪里少了？”
“少考虑了销售执行中可能遇到的阻碍？因此后续对成员赋能不够，最终执行起来效果不好？”
“我们确实对外部客户需求考虑得比较多，而对内部用户就......”

“马上开会了，会后我们正好找陈勇了解一下他们所遇到的困难，你看咋样？”

客户管理基本功之角色分工

客户管理本质上是通过连续性项目管理来满足客户不同阶段的需求，过程中少不了跨职能团队的协作，尤其是公司内部各角色的相互支持！

RMM：背锅侠还是清道夫？

上述案例中，Jessica作为项目经理遇到难事了，其实这种情况经常发生在我们身边。

在医药行业，区域市场投入项目时采取预付制，因此风险需要自己来扛！
所以，区域市场人员投入执行项目时，既要向上级保证回报，又要保证项目对销售有用。
但现实中太多的是，销售抱怨项目帮不到他们，同时还干扰了他们；上级追踪进程时，得不到满意答复。
所以，有人讲，做区域市场工作就准备好受“夹板气”，做“背锅侠”！
对此，有什么解决办法呢？其实只要充分认识到项目经理的定位就找到了解决的办法。
项目经理负责最终交付，而其主要任务是激励团队，事先预见到执行可能碰见的困难，甚至制定出各项目成员执行过程中的标准动作，同时不断帮助团队诊断、发现和排除障碍。
在足球等体现团队合作的体育运动中，“清道夫”是团队的灵魂，RMM应该成为项目执行的“清道夫”！
在区域市场人员眼中，销售首先应该是内部用户，而不是项目分包商。对待用户，项目实施前的调研，项目实施中的障碍诊断和辅导，和项目实施后的总结和经验分享则是很好的“手段”。

销售：讨债鬼还是设计师

而销售呢，他们作为项目成员面对客户，并保证最终销售结果和客户目标的输出。但常常碰到的情况就像案例中所描述的，Jessica经过缜密市场分析发现社区市场客户存在未被满足的需求，并设计了项目，指望项目能成为好用的工具帮助到销售，但销售发现这把工具不太顺手，客户也不喜欢。

问题出在哪里呢？明明是手中有资源，但是怎么匹配客户需求呢？这就要求销售的有利配合，他们应该是出色的“设计师”而不是市场部眼中的“讨债鬼”。

所谓出色的销售，他们会主动提供市场团队线索，有能力设计并整合产品优势和项目资源，从而最终为客户提供满意的解决方案。

销售在市场团队发起的项目中所发挥的作用来源于对具体医院客户需求的深入洞察，是项目组与客户团队间的桥梁，客户希望项目为其做个性化安排，首先会与销售进行沟通。

看到这种个性化安排的期望，跨职能团队也就看到了为客户努力交付成果的方向。因此销售在项目中面对客户扮演“产品主管”的角色（这里的产品指的是项目交付物），是设计师！

根据PMBOK，项目指相对于日常工作而言的临时性工作安排。但是在患者和客户需求与时俱进和竞争空前激烈的今天，我们行业正在向快速敏捷迭代推进的IT行业学习，整个公司的日常工作其实就像是一堆项目的组合。

因此，作为员工应加强项目管理能力，改变以前的单打独斗的工作方式，拥抱变革并投入到团队协作当中去。

我们正发现，原来跟销售少有往来的团队，也越来越重视通过销售或客户团队，来实现向客户传递价值的目的，而这种情形早已被营销大师在营销4.0中加以描述——公司的价值是所有客户净现值总和！

备注：RMM，泛指区域市场团队成员

欢迎大家给《客户管理基本功》系列

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销售所面临困难和挑战如何破局”议题

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END

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