如何定义大变局下的企业风险管理者？

最近有的朋友和我讨论说，风险管理就是企业管理，没有什么区别。的确，从企业的层面来讲，有什么管理手段不能归入企业管理的范畴呢。况且企业管理本身也是一个不容易严格定义、包容力非常强的概念。

但是需要注意两点：

1、在企业层面讨论，谈到风险管理指代的都是企业风险管理，因为企业风险管理只是风险管理其中的一个分支，就像企业管理是管理学的一个分支一样，只不过在企业层面应用所占比例比较大而已；

2、如果说企业风险管理就是企业管理，还可以接受，但是如果说企业管理就是风险管理，那就不成立了，所以要注意两者的区别联系，后面我们会解释。

我们今天带大家从企业整体的视角来看一下，企业管理和风险管理的关系以及如何定义风险管理者这个概念。

一、企业中的各职能“攻守道”

总体来看，在企业中存在着两种力量共同推动企业向前发展，一个是价值的创造、一个是价值保护。根据外部环境不同，有时企业是以价值创造为主线，特别是创业期和市场需求爆发期，这个时期企业的主要任务是”比谁跑得快“；有时企业是以价值保护为主线，特别是在经济形势不好或行业衰退期，这个时期企业的主要任务是”活下去“，所以选攻和择守之间并无定式！这个观点我在《一场风险、机会与不确定性的终极对话》早就表达过。

在企业整体层面的下一层，企业的各职能中也同样存在着攻守之道，在前面的文章里，我曾经画了过一个图来解释不同职能之间的视角和职能定位，详细请参见《图解：如何从企业管理角度定位风险管理》。

业务部门是机会驱动，近攻而离守，偏重价值创造；风险管理是传统的风险驱动，近守而离攻，偏重价值保护；而决策者需要中正而全思，平衡机会和风险，以期达到收益预期的最优化。

图1 不同视角下的企业风险和机会

外部环境处于“比谁跑得快”还是“活下去”的不同，决策者的视角也会发生偏离，比如在“比谁跑得快”环境下：

图2 近攻离守下的视角

这个时候，风险管理部门会被视为“绊脚石”或“麻烦制造者”，因为管理层要的是全速前进。但忽视风险的企业会在内部环境变化时充分认识到这种模式带来的弊端。在极端情况下，企业可能根本就不会有调整的机会而直接面临倒闭的风险，最常见的表现方式是现金流断裂。

目前很多的市场新贵的发展模式大都是属于这种情况，机会（或机遇）主导型，做的风生水起的这些新贵族虽然攻城略地、发展势头一片光明，但可以肯定的是，它内部的风险管理和控制体系不一定好，有的甚至很烂，包括现在市场上的一些很知名的企业。如果在形势好的时候不知道抓紧时间练好内功，形势一旦变化根本没有能力扭转局势并及时止住出血点。

而在“活下去”的环境下，企业的视角又会调整为如下方式：

图3 近守离攻下的视角

这个时候的企业就算面临市场机会不敢轻易出手，保护现有价值不受侵蚀成了主要任务，业务部门的机会驱动成了不合时宜的“野心勃勃”，风险管理职能会被充分重视。同时，具备卓越风险管理能力的组织在此时可以形成差异性竞争优势，取别人之未敢，快速凭借其他组织只能求“活下去”的时刻战略性“逆市场”扩张。

这就是巴菲特曾说过的：“在别人贪婪时我恐惧、在别人恐惧时我贪婪！” 关键是你能否具备这种管理风险和抓住机会的应变能力，或者说这两者根本就是一回事。

还需要注意的是，上述视角的变换有时不一定是由外部环境所致，企业文化的变革和领导者的变更照样可以导致这种变化出现。这就是我们去和企业一把手访谈之前，首先问清楚年龄的原因，人在不同的年龄阶段，风险视角的变化也会呈现出一定规律性。

二、风险管理者的严格意义与普遍意义

那谁才是风险管理者呢？

今天给大家介绍两种截至目前我理解的两种定义方式。为什么要说截止目前，因为对风险管理者的理解也需要随着随着环境和使命进行突破和革新，以后会带大家一步步看如何先破后立！

第一种严格意义上的风险管理者。

就是上面图中所示的“风险管理者”，她的主要职责定位是价值保护兼顾价值创造。

在前面的文章里，我曾用迈克·波特的价值链分析法重新绘制了三道防线的示意图，这是包含了企业各职能的一个示意图，详情可以参考《企业三道防线的概念新解》：

图4 价值链分析法下的三道防线示意图

那么我们这里说的风险管理者，就是防线理论的二、三道防线的各职能，我们理解的比较常见的职能包括：风险管理、内部控制、法务、合规、审计...等。

第二种普遍意义（或称包容意义）上的风险管理者。

请注意图1、2、3中的几个角色不管视角如何，风险都始终包含在每一个角色视野中。不管这个职能风险管理专业能力如何，每一个角色都在自觉不自觉的对风险进行判断和反应，不一定非要以画出个风险图谱才可以说是应用了风险管理。

从这个层面上来讲，上述几个视角和三道防线的各个职能都是不同程度上的风险管理者。

只不过目前还有很多普遍意义的风险管理者还不知道风险管理是有一套相对成形的框架、体系、规则可以更规范、更系统应用风险管理思想和工具。

三、由确定性管理转向不确定性管理时代

在进入21世纪之前，我们已经习惯了与确定性打交道，谁能更好的利用确定性，谁就能在市场竞争中取得优势。而在确定性面前，企业最大的目标就是如何以更低的成本、更高的效率进行管理运营和生产，这也是在确定性环境下获取收益的主要手段。

中国的经济在过去几十年时间发展的速度如此之快，令世界惊叹！其中重要的原因就是我们借鉴了一条西方已经探索了多年的经济发展路线，是在一种未来相对确定下的发展，只要我们有更低的成本、更高的效率，迎来工业化时期的大发展似乎是必然的，不是吗？

真正的挑战是当我们真正和全球站在同一起跑线上，迎接和探索未来的真正未知时，才能看出真正的肌肉，这才是核心竞争力所在。所以，明白当前我们所处的环境，能正确的认知是首要前提。

无论我们接受与否、欢迎与否，世界已经进入了复杂的不确定环境中，到底是我们自主步入了这个环境还是它迎我们扑面而来已经不重要。重要的是世界都非常需要进行思维转换，尤其是长期习惯了在确定环境下的我们。

由少量不确定性和大量确定性为主体的“过去三角形”一定会慢慢转变成由大量不确定性和少量确定性构成的“未来三角形”。

过去和未来的思维转换

未来的组织面临的确定性部分会转变为自动化处理或交由专业服务公司，而组织真正的核心能力和存在的意义主要就是如何与不确定性共处。

四、风险管理是企业管理的精华

风险管理是企业管理中侧重不确定性管理的理论，过往形成的各类针对确定性管理的时代已开始慢慢退出，伴着工业文明向信息文明的交接，企业管理理论必然也会迎来新的一种管理模式的变革。

在企业管理中，只要工作职能中涉及不确定性的内容，那他就是风险管理者！不管是决策层还是三道防线中的任何一道，了解和学习风险管理理论也许是管理未来最好的方式。

根据我们上一篇文章不难得出一个结论，企业的决策者在做出决策时面对的不确定性最大，所以，企业的决策层才是最大的风险管理者！很多年前，我们将华为的任正非和海尔的张瑞敏评选为风险管理大师，就是基于这样的原因，这些年他们的发展也侧面证实了风险管理的重要性。这就是我们一直强调企业风险管理是一把手工程的原因，也是一个企业如果决策层不重视风险管理工作就很难开展的原因。

企业一道防线中各业务职能可能还没有习惯将自己称作“风险管理者”，但是毋庸置疑的是，你绝对需要风险管理思维！

而对于目前处在二、三道防线的风险管理者，具备了一定的先发优势，只要决策层意识到了未来的挑战和能力缺口，能够更好的支持企业决策和适应未来的人才将迎来春天，只需尽快将知识结构重新调整升级，不辜负新时代的新使命！

就像美国著名作家斯科特·菲茨杰拉德说过的那句话：

“检验一流的智力的标准，就是在头脑中同时存在两种截然相反的想法但仍能保持行动能力”。