再谈谈市场部年度预算、计划和考核

年底了， 销售们都在冲业绩，客户活动消停了，市场人最头疼的年度计划季又来了。

有不少读者留言问：“市场部怎样用数字考核？计划如何才能落地...”

简单聊了聊，大家遇到的困难大部分还是预算少但获客（商机转化）目标太高、品牌上花的钱很难衡量效果…

Part 1

从业务目标到市场计划

大部分企业做年度计划的时候都会先回顾和总结过去的成绩，再定业绩指标，最后分解到落地执行计划。

市场部门也一样。

首先是罗列MQL/SQL以及销售转化数据。最简单的Excel表格大致是这样，如果已经有Martech工具的，都不需要手工统计，更细致全面。

然后分析哪些营销方式触达新客户数量最多，哪个季度为市场线索为销售带来的订单转化最高。

如果费用是品牌相关，无法衡量ROI， 那就先拿出完成率%。比如全年接受了100家媒体的专访，计划完成率120% 。

当然，也可以是第三方认可，比如得到业界认可的大奖、调研机构的肯定等。

总结、复盘是计划的依据，一般来说有数据腰杆子才会直一些。

如果没有数据，市场部也只有一两个人，主要工作是微信公众号更新和一些销售支持的工作，那也就别浪费太多精力做市场计划了。明年在内容上多下点功夫、创意上寻求突破，甚至可以在短视频上做一些尝试。

绝大多数成长型都越来越重视市场部门的三大板块（品牌、商机获取、产品推广）对于增长的积极作用。

CMO也开始积极参与制定业务战略和销售规划，并从Thought-leadership（占领客户心智） 和Demand Generation （获取商机）两个方面来规划市场策略。

从市场与产品匹配的模型、信息传播屋、以及从根据SMART原则设定定性和定量指标 几个方面做了些简单的建议，希望给大家一些启发。

Part 2

市场部门的目标与预算制定

很多时候觉得计划分解难，也许是把具体的任务等同于目标，思路无法扩展开。

比如今年市场部要办两场大summit、搞好视频号、公司官网要升级…这些都不是目标，至少不是最终目标。

这就好比小王说今年的计划是不吃晚餐，具体的衡量指标是要瘦20斤。实际上再问他“why”，他会回答“我要减肥”，再问“why减肥？”…不断追问why之后，也许小王最终的目的是因为自己惧怕衰老。

那么再从这个“ 真实需求”出发，可以有四个方法达到目标：更健康的饮食、适当的运动、坚持喜欢的兴趣、和朋友多交流…

原来，不吃晚餐仅仅一个实现方式，不是唯一一个，也不一定是最合理的那个。

这样，思路就打开了，实现最终自己想要的结果的途径多了，多种方式再综合一下，达成目标的可能性更大了。

同理，举办一次有影响力的市场活动也是一个任务，目的是什么？不断问why之后，也许是找到目标是“帮助新的销售获取销售线索”。

那么再往下分解，市场部门可以做的除了举办活动之外，还可以和生态伙伴互惠合作、撰写成功案例并分享、通过社群孵化商机...并且整合不同渠道的影响力，做成一个全面的营销战役（Campaign)。

于是，市场部门从执行部门成长业务伙伴。管理层也会认为，市场部真的是从业务目标出发来思考如何帮助销售了。

除了不断的追问“why”, 找到真实的目标从我们擅长和专业的角度做分解之外，就需要考虑另外一个非常重要的因素，投入产出比。

再来举例说说。

比如营业额为2个亿的成长型公司，一年有200-300万的市场费用预算。

那么可能有50万是每年雷打不动的客户大会或者渠道会议，那么这个会议会产出1000万的MQL，预计是100万的实际销售额。那么先把这部分预算和产出从大的预算里面划出来。

剩下的150万，如果按照10:1的 ROI来算，需要1500万的SQL，也许就需要7500万的MQL, 按照公司平均订单规模50万/leads，也许需要 150个商机 ，每个季度平均40个左右。

有了具体的数字，就需要合理的把前面说的分解的市场活动按照目标排列优先级，比如每个区域要办几场小型活动、SEM每个月投入多少，产出MQL…

不过，这些方法依然是粗糙的，需要按照季度不断的总结、调整、优化。

这就不得不说，一个好计划最关键的还是要靠团队来落地。于是绩效考核与激励就尤为重要。

Part 3

市场人的绩效考核

这十几来，数字化让市场人也逐步从只知道花钱不知道效果的部门转化为可以衡量业绩，可以追踪产出的部门。

所以考核对于市场人来说也尤为重要。

我简单列了个CMO考核格式，每个项目都需要有一定的权重，也要有定量和定性的指标。（仅仅在市场费用管理这一栏做了简单示例）

团队的每位成员都应该有自己的考核表，并用于自评和他评，并按照标准给予岗位绩效奖励。对于带来了实际签单的商机，我认为市场人分享一些销售利润作为奖金也是应该的。

对未来做规划确实是有困难的事情，但是正因为有了目标和路径，未来的路才会走得更轻松更自信。