这是弘禾师兄的第145期分享
管理者日常的工作有很多，做决策只是管理者众多工作中的一项。
通常管理者作出一个决策，所用的时间并不需要很长，但是决策的结果对组织的影响却很重要。
因此，高效的管理者，做的是有效的决策。
阿里巴巴的一位前高管写过一篇文章，文章中提到：马云一年最多会为阿里巴巴做4个决定。但事实上，马云做的叫决策，而非决定。
决定针对的是个别事件的个别解，决策是针对所有同类事情的一般解。
做一个决定，针对的是一件事，一次只解决这一个问题。
做一个决策，针对的是所有类似的事，一次解决很多类似重复性的问题，或者预防类似问题的发生。
用做决定的眼光去解决问题，往往不能找到问题的根本所在。
而用做决策的眼光去解决问题，往往能找到问题背后的联系，能真正从本质上去解决问题。
比如：
有位餐饮公司的老板，有一次去分店视察，在分店他看到很多服务员都消极怠工，于是便拉过来一名服务员问原由。
这名服务员说：“因为目前薪资太低了，远远低于市场上的工资，所以大家有些倦怠，不想工作。”
这位老板接着问：“那为什么没有找你们的经理反馈这些问题呢？”
服务员说道：“跟经理说过很多次了，经理只是说调薪是总部负责的，他也没有权限，只能帮忙反馈。”
后来，这位老板又找到经理询问情况，那位经理说曾找总部薪酬部沟通过，薪酬部的反馈是：分店不归总部负责。
这位老板并没有针对这家分店的问题进行解决，那样还是只解决了一个单一的问题。他是去到了其他的分店了解情况，看看这些问题是不是共性的问题。最后了解到，其他分店也存在同样的问题，于是他做了一个决策。他将总部的薪酬部与分店之间的薪酬制度打通，同时给到每个分店经理涨薪权限。分店经理在对员工进行考核后，可以有500-1000元的给员工的涨薪权限。最终重新激发起了员工们的工作积极性。这位老板只做了一个决策，却解决了所有分店同样的类似的问题。所以管理者需要做的是决策，而不是决定。是有效的决策，而非无效的决策。高效的管理者一般不会做太多的决策，他们做的都是重大的决策。他们重视的是给问题分类，看看哪些问题是重复性发生的，哪些问题是策略性的，而不是重视去“解决问题”。在决策中，最骗人的是正反两面折中的决策。在决策中，最费时的不是决策本身，而是决策的推行。也就是说，高效的决策虽然是以最高层次的理性做出的，但决策的推行必须要接地气，可操作，越简单越好。如果问题是经常性的，那就只能通过建立规则决策才能解决。作为管理者，在做决策之前，你首先先要了解问题的性质。如果是经常重复发生的问题，你需要靠制定一些规定和制度来进行规避。比如：生产上的库存、工作流程中的工单处理、或者办公工具的损坏等问题。这类问题往往需要一段时间的分析研究，才能得出最终问题产生原因的结论。这种类型的问题是偶然发生的，只需要解决一次的，但又属于经常性随时可能发生的问题。比如：一家公司由于经营等因素，要被另一家公司收购，在是否接受收购的决策上，管理者们只能做这一次决策。但是这样的问题又是随时可能发生的，任何一家公司都不可能说永远不会有被收购的机会。面对这样的问题，应以某些原则为基础，必须要参考他人经验。这种类型的问题是偶然发生的，只需要解决一次，经过这次之后，几乎有很小的概率再次发生。比如：公司里的办公座椅突然自燃了，微波炉突然爆炸了等。这类问题基本上发生的概率非常低，而且重复发生的概率也是更低。比如：公司里面突然全面停电了，这是首次发生的事件，但是过了几天又全面停电了，这种类型的问题就属于“首次出现的经常事件”。对于（1）（2）（4）这三类问题，都可以采用制定规则和制度的方法进行规避，它们都属于经常发生的事件，需要提前做好应急预案。而第（3）类问题“真正偶发的特殊事件”才需要单独进行个别的解决，没有原则可依。但是在分析问题类别方面，很多管理者会犯不同的错误。这就要求管理者们尽可能多的去收集信息，不要以偏概全，要更深入全面的给问题分类，不然分类错误，势必会导致后期的解决方案出现偏差。通常，探究“边界条件”的方法，是探究“解决某一问题，应有什么最低需要”。比如，有家公司想砍掉一个服务部，老板就提出一个问题：砍掉服务部能满足公司的需要吗？答案是不能，他的边界条件是，激励其他部门的自主服务意识。所以，归纳起来，他的边界问题是组织架构和工作职责的问题，不是人事方面的问题。边界条件虽然重要，但是却不那么容易找出来，每个人找到的边界条件也是不尽相同的。管理者需要思考的第三个要素，就是研究“正确的决策是什么”，而不是研究“能让人接受”的决策是什么。人总有遇到事情选择折中方法的倾向，如果我们不知道符合原则和边界条件的正确决策是什么，我们就很可能会跑到错误的折中决策中去。你可以使用折中的方法，但是在此之前你必须搞清楚什么是“正确的”，最后才会有“正确的折中”。如果说找出边界条件，是决策中最难的。那么化决策为行动，就是决策中最费时的。在制定决策之初，就应该将决策的行动列入其中，如果只是发布了一个决策，没有人来执行，那无异于纸上谈兵。比如：一有公司颁布了一项制度，但是却没有明确谁是制度的负责人，都需要哪些人参与和配合，想要达成什么样的结果，那这个制度的决策无疑是失败的。
通常（1）和（4）这两个问题容易被忽略，因而导致决策的失败。在选择决策的执行人时，还要考虑这个人的能力与任务的匹配性。比如，你让一位园艺师去修电脑，这远远超出了他的能力范围。决策执行的过程要重视反馈，以印证决策的正确和有效性。决策是人做出来的，是人就会出现错误，没有谁会永远正确，决策也是一样。即使当下的决策是正确的，但是随着时间的推移，市场的发展，先前的决策也难免会被淘汰，所以在执行决策的过程中，建立反馈机制非常重要。作出决策的管理者，必须亲自去监督和验证这个决策的有效性。很多管理者做完决策没有跟进，下面的人员也不执行，结果最后不了了之，这样的情况大大的存在。所以，在做决策的过程中，一定要建立反馈机制，要跟进数据，要生成报告。
最后的话
管理者日常的工作有很多，做决策只是管理者众多工作中一项非常重要的事情。高效的管理者，想做出有效的决策，需要掌握5个要素：通常，探究“边界条件”的方法，是探究“解决某一问题，应有什么最低需要”。你必须搞清楚什么是“正确的”，最后才会有“正确的折中”。
弘禾师兄，稷下百家教育创始人兼CEO，一个努力奋斗的创业者。稷下百家教育，致力于以"生产优质内容，伴你终身成长"为己任，坚信优质内容能帮助你成长，坚信成长即财富。
