“最差劲的激励方式，就是给员工涨工资！”
新时代下组织的人才激励如何实现？
人力资源薪酬绩效专家王伯岩先生提出了3个关键要点：
1、激发组织活力，企业需要用机制、授权和文化来实现。
搭建基础的机制：如人才激励体系、任职资格体系等；这是释放员工活力机制的保障。授予员工基本的知情权和参与权；打造尊重和认可人才的文化。企业不论大小，想要激发组织活力，都可以从这三个方面来着手。
2、有效的激励体系上接天气、下接地气，同时一定要有静等花开的心态。
每个年龄段的员工想要的东西都不一致，相比“薪酬福利”，现在的年轻人更注重工作氛围开不开心。针对这种情况，管理者做绩效管理时，要深入到员工实际的工作场景中，对他们进行高业绩鼓励，同时把绩效评估作为管理工具，静等花开。
3、企业建立人才激励系统：
组织、薪酬、绩效三者缺一不可。
以前我们谈人才的激励，想到的就是薪酬和福利，但现在这个时代，涨薪很难提高员工的积极性，这时就要把人力资源各个板块充分、系统地应用起来，重点的就是组织、薪酬和绩效三部分。
01
用机制、授权和文化，激发组织活力
Q：上到华为这样的大企业，下到几十人的创业公司，都面临着组织活力需要被不断激发的问题。您对此有什么好的建议吗？
这个可以分为三部分：
一、搭建基础机制，释放员工活力。
这里的机制包括人才激励体系、职业生涯通道、任职资格体系、晋升体系和绩效管理体系。这是释放员工活力机制的保障，但很多企业仍然没有建立起来，导致了从制度和流程上就没有了保障。
二、授权。
大家都说海底捞学不会，为什么学不会？
海底捞的服务员有很多基础的决策权，但一般企业的基层员工是没有决策权的。权力给到位，活力就会被激发。
一般来说，权利分为四种:
决策权、建议权、参与权和知情权。
其中知情权是最基础的，再给员工一些参与权和建议权，员工的活力就会被激发出来。
开中高层会议时，摆一排椅子让优秀员工列席，这就是最简单的参与权。
三、打造尊重和认可人才的文化。
这个比任何基础保证、基础机制和流程保证都重要。
如果有了授权，但是企业没有尊重和认可人才的文化，没有给员工抒发情绪或观点的平台，更没有试错的机制。
久而久之就像温水煮青蛙一样，员工一旦习惯了公司的职场政治，就没有什么动力了。
1、企业要搭建基础激励机制，让核心员工冒出来；
2、企业要给员工一些授权，做授权机制；
3、企业要创造一个尊敬和认可人才的文化。
02
有效的激励：上接天气，下接地气
Q：针对企业不同层级的激励，尤其是管理干部和基层员工的激励方式，您是怎么看待的呢？
首先，现在的激励方式颗粒度比较细。
传统企业，由于年龄层次分布不同，会分为管理人员和非管理人员。
目前的企业，每四、五年就会有一个代差。
22-26岁的员工，要求的东西不一样；26-30岁的员工，要求又不一样。
我们专门做了“95后主动离职率”的调研，发现“薪酬福利”只排在第三位，第一位是“跟直接上级主管性格不合拍”。
第二，企业的工作氛围能不能让员工开心。
大家会发现95后的要求跟80后已经有了很大的区别。
我们不会刻意做标签，但员工对于企业的要求真的是有差异的。
所以要做激励，不能光分为管理序列和一般序列，还要分为其他不同的序列，比如：研发序列、不同年龄段管理序列等。
举个例子，管理序列要求责、权、利匹配，岗位职责包括利益和权利，责、权、利匹配，现在很多企业都很难做到，管理人员没有权利，包括财务权、人力资源管理权都没有，工作起来资源是不够的。
还有，管理人员也需要企业赋能，提供外出培训的机会。
第三，公司提供资源时，管理人员也能得到激励，这就是管理序列。
再说一下研发序列，有的时候很多企业觉得福利就要发奖金。我去过很多互联网企业，他们的奖金是这样的：
项目做到一定成功的程度，会奖励给员工一个2000块钱的鼠标，甚至是市面上最大的显示器。
每个序列的人才想要的东西不一样。
总结
就是八个字：上接天气，下接地气。
做福利体系和激励体系一定要接地气，要知道每个序列、每个年段的人才到底想要什么。
Q：新时代下，考核与激励过于短期化、精细化，这在一定程度上削弱了组织集体的战斗力。关于绩效激励，您对企业hr有什么指导性的建议？
这个问题非常好，很多企业认为绩效管理就是罚钱，是负激励。
绩效管理真正做得好的企业，是以正激励为主。
有一个关键词汇叫做“绩效激励性”，我非常认可。
为什么很多企业把绩效做成了负激励？因为他们关注绩效考核，而不是绩效管理和绩效改进。
绩效改进和绩效管理，是通过把结果指标分解成过程指标来实现的。
举个例子，“招聘到岗率”这个指标适合考核人事经理和招聘经理，因为它是结果指标；但不能用它来考核新员工。
什么是“招聘到岗率”呢？
招聘到岗率=面试的人数*面试成功率，
面试的人数=邀约的人数*邀约成功率。
所以考核招聘专员，应该用“每天邀约的数量”和“邀约成功率”。
数量不够是态度问题，但成功率高或低就是标准问题了。
绩效改进，是把结果指标分解成员工的工作态度和工作标准。
在这个过程中，管理者要深入到员工的实际工作场景，做实际的资源提供和工具整合，鼓励员工完成高业绩，这就是激励。
针对绩效管理，有两个概念。
1、指标不是结果，要通过指标分解，把结果指标变成过程指标；
2、在绩效辅导和绩效改进的过程中，要重点关注关键绩优员工，给他们一定的激励。
很多企业，对于绩效管理，很少有耐心去等它慢慢开花、结果。
一般来说，企业的中高层管理者是绩效管理的第一负责人。
建议：可以让中高层管理者把绩效管理分解成绩效计划，用绩效辅导绩效结果，把绩效评估当做管理工具，而不是人力资源工具。
这样，企业的绩效管理才会开花和结果。
03
做人才激励系统， 组织、薪酬、绩效不可少
Q：您能谈一谈对新时代下企业建立人才激励系统的看法吗？
人才激励系统分为三部分：
1、组织岗位体系，解决员工的活力问题；
2、薪酬福利体系，解决员工的动力问题；
3、绩效体系，解决员工的压力问题。
一个好的组织是既有活力，又有动力和压力的组织。
原来我们谈人才的激励，想到的就是薪酬和福利。
目前这个阶段，给员工涨10%的工资，没人会满意；涨20%，也就高兴一周。
在这个时代，涨薪很难提高员工的积极性。
所以要把人力资源各板块充分、系统地应用起来。
举个例子，员工入职的第一天，企业给员工讲职业生涯发展通道、晋升管理办法。
或者我们告诉员工，在绩效辅导周期内，每个月您的上级会为你进行一次绩效辅导。
两种方式，新员工的感受度完全不一样。
应用绩效管理工具，改进员工绩效的提升，这也是对员工的激励。
在整个过程中，重点要强调的是组织、薪酬和绩效，三者缺一不可。
在很多企业中，原来都是单独做的。
有的企业不关注绩效，有的企业不关注组织，但组织、薪酬、绩效是一个系统性的工程。
将这三个系统串在一起，人才激励体系才能做到位。
任职资格体系、晋升体系、核心人才盘点、经验萃取和内部课程开发，都是基于这三个体系而来的。
所以对于人才激励，希望企业有点耐心，补一补管理课程。
之前的企业，业务发展太快，管理跟不上，而未来几年，企业都要抓内功，这个内功就是管理。
从人力资源管理的角度来看，岗位体系和薪酬绩效体系，恰恰是一个必要的基础条件。
王伯岩老师对于组织薪酬体系和人才激励有着深刻的见解，他认为对组织进行有效激励，好的薪酬、绩效体系设计很关键。
一个漂亮的薪酬方案，诊断评估的全面性、数字来源的科学性、薪酬激励的及时性等方面都是薪酬设计成败的关键点。
资料来源：环球人力资源智库
对症下药，供大家使用
体系
01
薪酬搭建体系
你将了解到薪酬常用概念及基本术语，快速掌握基本“薪酬语言”。
你将了解：从企业战略如何到薪酬策略；薪酬现状如何诊断；如何实施有限的薪酬策略。一份优秀的薪酬：是什么-为什么-怎么做的流程。
现今很多企业在薪酬管理的公平性这一块还做得远远不够：
1.薪酬制度透明性差，忽略了薪酬沟通作用。
2.薪酬结构不合理，导致付出努力相同的员工最后拿到的薪酬不一样，容易让员工心理失衡。
你将收获：短期激励的种类，了解后根据自身企业情况可做出一些尝试；另外还有短期激励设计的关键要素，做个优秀的薪酬人。
这里我们查阅了全网的资料，并梳理制作了一份78页的华为阿里绩效管理体系.ppt
体系
02
绩效体系搭建
看看以责任结果导向的华为绩效，和以绩效管理和价值观贯彻进行有效结合的阿里绩效考核体系，是如何持续为企业取得高绩效的~
（篇幅有限，分享到此~，更多干货往下看）
绩效计划是管理者和员工关于绩效目标及其实现步骤所达成的契约。绩效计划明确员工在绩效周期内做什么？怎么做？
47页PPT教你从绩效计划到绩效实施到绩效评价再到绩效反馈最后在到绩效评估的应用。
绩效目标的确定不会让员工自动地为实现目标而努力，只有明确对目标实现情况的具体衡量方式，员工才有努力的具体方向，乃至行动的动力。测评什么和如何测评影响着人们的态度和思想方法，以至行为，从而影响业绩。
43页PPT从定义、设计、指标、量化标准一一阐述。
绩效评估又称绩效考评、绩效评价、员工考核，是一种正式的员工评估制度，也是人力资源开发与管理中一项重要的基础性工作，旨在通过科学的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
26页PPT详述绩效制定过程及评估方法。
绩效辅导就是管理者与员工共同跟踪绩效结果，通过持续不断的沟通，努力发现问题、解决问题，达到或超越已制定的绩效目标。
62页PPT详尽绩效管理中很关键的一步：绩效辅导，从观察、诊断到改进。