绩效指标那里来？迈入三重境界
昨天我们为一家年销售额四个亿的企业，做绩效指标的梳理。
这家企业有十多个品牌，在梳理绩效指标时，可谓感慨万千，从高层到项目负责人、到校长、到顾问、到客服，每个指标的梳理都何其之难，绞尽脑汁！
关键是绩效指标的梳理，究竟有多少个思维维度？
第一个层级的维度，
通过战略定位，决定了你绩效评估的指标，对上要接战略。对下，绩效指标和岗位
职责要进行挂钩。
从公司的战略角度来说，这个产品是一个什么样的定位？比如是高盈利产品，那我们的绩效目标自然要支持现金流和营业额。如果该项目是为了满足企业的生态需求、战略地图，那只要能维持，甚至不赚钱也可以。比如阿里版图里的高德导航是免费的，但可以获取更多的用户资源。
公司战略要扩张，走营业额状态，那要定门店数的目标。公司要精耕细作，那就定净利润的目标。
公司要及时回笼资金，要活下去，那走现金流的目标。
绩效评估什么，决定于项目在公司的战略地位或者战略方向来进行选择。
岗位职责的模型，自然决定的绩效考评的方向。
岗位职责主要来自于五大维度：
- 问卷调研法，通过专业问卷，了解岗位工作的充分度。
- 行为观察法，要观察他的工作内容，有没有加班，下午时间是否紧张，周末节假日是否工作。
- 事件访谈法，通过访谈和交流，知道其工作的线条。
- 标杆对比法，标杆工作的时间，比如一个好的工人洗碗要一个小时，那你为什么需要三个小时？
- 货币结算法，
外包思维，像海尔、宝钢一样采用货币结算。比如你的工作是做图片，图片正常外包，大概需要1500块，那么你除了做图片，还要承担什么工作呢？为什么你的月收入拿到5000块？你的标准是从何而来？所有的工作都可以外包思维，衡量出他工作的价值。
职责出来了，自然绩效会出来。
第一层逻辑是比较简单的，战略和职责，线性的思维。
第二个层级的维度，
是要从时间空间来考虑，这是一个升级的思维。
空间如何思考，高层、中层、基层的目标要一样吗，好多公司不分青红皂白，凡是员工都要背负绩效指标，这样合适吗？
VP副总裁，应该如何考评？越是VP，越要考评重要不紧急的事情，比如体系的建设、人才的建设、氛围的打造，而不是只关注其业绩指标、财务指标、续费指标。
当我们眼光长远的时候，才能真正的十年树木，百年树人。
到了基层，一定要关注业绩，关注客户满意度、回头率等等，这些非常现实明确的绩效指标。
从时间的角度，需要如何来思考？
比如企业和项目的生命周期。
- 初创期的新项目，我们更多要关注客流、新客户的开发、产品体系的研发；
- 成长期，我们要关注营业额、关注客户满意度；
- 成熟期，要关注人才的建设，关注净利润。
时间和空间是一个面的思维，属于第二个层级。
第三个层级的维度，
是随时、随地、随人、随果调整，进入到网状的思维，进入到无边无际的思维。
举例：
1、随时关注，个别绩效目标在设定的过程中，是否是一个送分项，已经很轻松的可以完成这个指标，那么你就没有必要再考评，删除。
要考评有挑战的、有压力的，需要跳一跳，够得着的目标。
2、你考评的指标和人才的成熟度关系重大。
人才是水准很高、能力很强，相对来说，可以挑战高目标。如果这个人才的能力还够不着，不着急考核利润率、经营指标、人才指标，这些是人才更高段位要做的事。新人老人不一样。
3、反思绩效考评指标跟我们的结果，绩效达成的导向行为，是否形成了一个闭环，是否吻合我们的初心初衷。你考评客户满意度，那么服务顾客满意的行为，有没有增加？还是只填了一个假象的表？
仔细的观察，深度的反思，才能精益、迭代、优化、升级！
三重境界，从线，到面，到网。你在那一重？
绩效评估的指标来源百花齐放，与君共勉！
当然，绩效管理定目标是第一步，更是通过目标、检查、反馈、结果应用，形成一个真正的管理闭环。