20年蒙牛大商，在创业路上折腾到底！

上午9点，见到杨亮时，他正在和各部门主管部署最新工作。会议结束后，我说：“要不到您办公室，安静些，跟您聊一会儿”，他回复：“这就是我的办公室”。

没有独立的办公桌，没有老板椅，房间的西侧是1个铁质文件柜和两个课桌，堆着奖杯奖状、书籍文件和各类产品，房间的东侧是一个10人左右的长条型会议桌，而杨亮的办公位，就在右手边第一个。

代理着茅台、剑南春、蒙牛、六个核桃等知名品牌，年销2亿多的经销商，老板的办公室竟然是这样的，这是我是第一次见。

前些日，笔者与这位经销商—阜阳谐和商贸有限公司总经理杨亮先生，交流了一番。他出身农村，23岁创业，即使如今已经财富自由，却仍然奋斗在一线。不仅做商贸，还开了连锁便利店，也将业务延伸至上游，做豆奶生产。他似乎从未有过放松，一边守业，一边创业，从未停止过前进的脚步。

只看贼吃肉，没看贼挨打

回顾杨亮的创业史，实则是辛酸史。杨亮告诉新经销，他23岁进城打工，从“最底层”的生意开始做，在批发市场开了一家40㎡的小店，做酒水批发。

每天骑着三轮车，跑店卖货，经营了六七年，生意渐渐有了好转。由于酒水的季节性明显，夏天基本没事可干。恰逢，在电视上看到蒙牛的广告（彼时蒙牛的广告语还是“草原的牛奶会说话”）。随即，杨亮便联系了蒙牛，打了1万元的保证金，正式开始了长达近20年的蒙牛经销代理生意。

杨亮回忆，当时的市场，光明还是老大，推蒙牛是一件非常困难的事。一开始在门店六包六包的推：两包纯奶，两包酸奶，两包甜牛奶。初期做得很心酸，几乎没有人认可。当时畅销的饮料是健力宝、娃哈哈。

那时还请不起人，城区乡镇每天跑，尤其是在夏天，每天几乎从头湿到脚，也不敢光着膀子，担心皮肤会晒伤。就这样一包包地铺，一包包地卖，市场慢慢才有了起色，借着蒙牛和酒水的生意，商贸公司日益壮大。

2014年，对谐和商贸来说是一个关键节点。谐和商贸正式从单一的商贸代理公司转型成为多元品类，多元业务，延伸上下游的综合性商业公司。

这一年，谐和做了5件事：1.涉足下游，尝试开连锁便利店；2.涉足上游，建厂生产豆奶；3.代理六个核桃，优化代理品项机构；4.放弃古井贡酒的经销代理；5.拿到茅台的经销代理权。

杨亮告诉新经销，2014年年初，他重点将精力放在思考商贸公司的发展上，他认为一家商贸公司不能过度依赖单一品牌，单一品类，要想长久走下去，必须要有多元业务整合，抵御外界环境的不确定性。年初他去了台湾和日本，考察便利店，调研豆奶市场。经过深思熟虑后，做了上述一系列的调整和决策。

经过4年的发展，截止目前，谐和商贸的便利店已经开设了15家便利店。在这期间便利店也是关关停停，杨亮告诉新经销，半年内是否盈利是我们判断关店的关键标准，如果半年内不能盈利，立马关停，我们开店的策略是“不等不耗不养”。

关于如何拿到了茅台的经销权，也有一段故事：杨亮在最初做酒水生意时，就一心想代理茅台，为此整整等了10年。期间，为了维系客情，杨亮还做了茅台迎宾酒的代理，其中有两年还将销量做到了全省第一。

2014年正值“三公消费”的落实期，盼星星似的拿到了茅台经销代理权，但当月就亏损了100多万。此时，便有人向杨亮泼冷水，甚至劝杨亮放弃。但他坚信，好的品质一定会有市场。最后的结果，大家有目共睹。

杨亮总结说，很多人只看到贼吃肉，但从来不看贼挨打。谐和商贸一路走来，做了很多，每当决定要做一件事时，即使路漫漫，有波折，但只要路是对的，我们就会坚持下去。

从管理中要利润，在数据中做生意

谐和商贸2000年前后注册成立公司，在2006年，公司的起步期，杨亮便花了十几万购买软件，规范财务管理；在配送车辆方面，为了避免夏天送货时的高温，谐和商贸很早便将车辆换上了江铃JMC，保证车里的空调充足。

无论是软件还是硬件配置方面，谐和商贸从来不含糊。当然，这不仅仅体现在对工具的投入上，在经营管理上，杨亮也追求“极致的管理”。

众所周知，做牛奶的经销代理，要想实现盈利，必须要做到精细化管理，核心体现在两个方面：第一动销管理，生动化的陈列，消费者的促销活动；第二货品新鲜度的管理。

杨亮透露，做奶饮的经销，如果做不好货品的新鲜度管理，大日期商品如果不能及时妥当处理，稍有不甚就可能会亏损。一瓶牛奶保质期6个月，实际上正常销售只有3个月。

在2019年之前，针对大库龄的管理，采取的是“统一回调仓库检查、审核，再集中回调到KA门店和部分传统通路门店进行特价、搭赠销售”。

这个过程中，产生了一系列重复的工作。一线业务在门店清点数量，申请调回仓库。在库内，仓管人员需再次审核检查，然后再集中发往部分可二次销售的门店。这中间不仅耽误了销售的工作，还增加了清点的时间，来回搬运的费用.....

为什么不直接让销售员在市场中处理？虽然这是最好的方法，但现实情况是，谁也无法能保证数量的真实性？一次上百件产品的调换，这是决定公司能否盈利的关键。

难题总是要解决的，2019年初，谐和商贸引入了“爱盈利”销售管理软件，将业务管理在线化，通过照片举证、真实检核，让大库龄管理在公平透明的环境下进行。

据杨亮透露，现在每条线路的业务员，可以选择1-2家可二次销售的门店，提前在系统后台设置好二次销售的调货时间和折扣。让大库龄直接在市场中进行调换，无需再回仓库。

对比2018年的调货率，截止目前，谐和商贸的平均调货率下降了30%-40%。按此执行，预估减少损失金额近百万，而这恰恰是公司的净利润。不仅如此，在这个过程中，谐和商贸还将大库龄费用的使用权开放给一线业务员，如果产生的费用比当月规划的还低。余额*50%，业务人员还能额外获得一笔激励。

杨亮告诉新经销，通过系统的管理，谐和商贸可以随时知道每月、每周、每日的数据，哪个门店退货调货，数量、品项，规格、日期统一清二楚。通过这些数据，谐和商贸还做了排名奖励，提升内部组织的管理效率。

坚定豆奶行业将超过牛奶市场

杨亮认准的事就会坚持到底，做豆奶更是如此。

如果说2014年之前是“给别人做嫁衣”，到2014年以后，杨亮则开始逐步“给自己做嫁衣”。

2014年杨亮开始建厂生产豆奶，并注册了“淮香”品牌。谈起为何钟情于豆奶品类，杨亮告诉新经销，其在日本和台湾考察的过程中，发现豆奶的市场容量巨大，不比牛奶少，但大陆的消费者对豆奶的价值认知很少。他相信，豆奶存在着巨大可挖掘空间。

事实也证明了杨亮的判断，2017年4月、12月，快消大佬达利和伊利，相继推出了“豆本豆”和“植选”豆奶品牌。

当然，看到豆奶的价值，还不足以支撑杨亮花大力气投资建厂。另一个重要原因是皖北，尤其是阜阳太和一片非常适宜大豆的种植，大豆的营养价值也异常高，富含卵磷脂和异黄酮。

杨亮告诉新经销，“作为豆奶厂商，虽然现在我们很小，但对品质要求，远超国内的豆奶品牌。我们走得很慢，前期我们将大部分精力放在产品的打磨上，产品质量，一点不敢马虎。”

当问及市场打法时，杨亮强调，豆奶品类一定不能按“饮料式”的操作思路去做，否则是个死，豆本豆和植选，几乎已经验证了按照饮料的方式根本打不开市场。

目前，淮香已经推出了利乐装、玻璃装、瓶装等规格，杨亮坦言，不能用饮料的操作就意味着不能大水漫灌，仅仅做铺市没有用。我们会沿着家庭的“配餐首选”这一消费场景努力。耐着性子做，不着急，慢慢来。先把自己这一亩三分地做好，争取做一片成一片。

写在最后

听完杨亮先生讲完，我脑子浮现了一个词“折腾”，折腾的背后，是谐和商贸背后的激情、信心以及对未来趋势的审时度势。

坦率地说，有不少经销商，当在市场红利期时，捞了一把，完成了原始资本积累，实现财富自由后，便慢慢懈怠，甚至沉迷过去的成功，不再付出不再努力。只守业，不创业。

当前的市场，几乎已经没有了任何红利，不仅如此，还面临着多重压力。如果此时，经销商继续“温水煮青蛙”，留恋过去，不折腾不改革，生意必然会消亡。

经销商往哪里“折腾”，两个方向：第一对内，经营管理效率提速；借助工具，激励人员，将现有的生意再提档；第二对外，多元业务延伸，比如上游生产、下游零售，亦或跨多元品类经销。

未来的经销商，要么依附品牌商，有厂家的支持，做个“小弟”，做类似专职的推广商；要么做大做强，聚焦品类多品牌的经销，或多品类多品牌的经销。我们相信，未来的经销商行业，压力一定不是单纯地来自上游的厂家和下游的门店，最大的危机往往是身边曾经的朋友，非同品类经销商的“跨界打劫”。

做陈列，抢终端，实际就是在征战沙场，如果一个将士不再折腾，不再研究战法，不再研究如何打趴对手，怎么会在战场赢得胜利。当老板做经销生意，没有了折腾，没有了杀气，没有了激情，没有了方向，谈何活下来？

作者：袁来 / FMCG行业分析师