给你1个亿的市场终端费用，该怎么投才能保证产出？

如果给你1个亿的市场终端费用，你会怎么投放？

在快消品领域，除了C端消费者是我们的最终目标用户外，最重要的便是线下非常传统各种终端门店。单单夫妻食杂店，在中国就有近500万家，再加上卖场便利店等，差不多600-700万家零售终端。

这些零售终端，本身就是一个生意主体。无论是经销商，还是品牌商，都要考虑对其投资，期望让零售门店卖更多自家的商品。说到投资，必然带来一个话题：该怎么投资？

任何一家企业，任何一个组织，资源都是有限的。如何在有限的资源下，发挥效益最大化，是每个经营者每天都在思考的问题。作为管理者，老板要求拿下全国市场，但只有1个亿的费用。你不能说做不了。

做事就是在钱不够的情况下做成的。如果钱可以无限制的话，那就不是企业经营了。

很多人都会认为我们不应该服务门店吗，为什么要管理？如果单纯服务，其实就是在满足客户的要求，但每个门店都有不同的要求，甚至有些门店产出很低，对企业的贡献度很小，要求却很多。

所以基于不同门店贡献度和企业的资源有限性，任何一个经销商，或者品牌商都要做“客户管理”而不是做客户服务。

客户管理最有效的方式便是“分层管理”。举个例子，近期发生的新冠肺炎，刚发生的时候，眉毛胡子一把抓，重症轻症疑似的病人都进医院就诊，乱的一塌糊涂。但2月初，针对发病患者，便开始做“分层救治”了。疑似病人，指定宾馆隔离；轻症病人，进方舱医院观察；重症病人，到火神山医院救治。最后疫情慢慢开始好转，确诊病例逐日下降......

本篇就“终端门店客户的分层管理”为主题，谈谈如何将1个亿，花在刀刃上，确保效益最大化？

1.终端客户如何进行分层？

2.如何保证投入产出比＞1？

3.乡镇客户如何做分层管理？

-01-

终端客户如何进行分层？

分层管理的第一步是确定你的资源和匹配的客户数量。

1个亿的终端费用，投入多少客户数。是30%，还是50%？费用是企业掏的，客户数量需要管理者确定。

如果我们将总客户数划分为4个档次。前3档可以是既服务，也投费用；后1档只服务不投钱。具体比例数根据每个企业的市场覆盖度和人力资源情况去匹配。

对于已经有客户资料的企业，可以根据上一年的历史数据进行筛选，比如计划对投资回报1年在2万以上的客户，或者对现有客户的前40%进行投入。

另外，针对计划新开发的市场，销售数据是没有的，但一般可以拿到地方市场的终端客户基础资料。根据业务人员服务的精力，匹配客户数以及目标网点数。

确定客户数后，第二步便是将目标投资的终端客户进一步分层。具体操作如下：

1. VIP客户（8%-10%）

VIP客户顾名思义，最核心的客户。与企业签订的是战略合作，年度协议的形式。典型的如区域连锁网吧、区域连锁餐饮/超市，以及类似地方的知名工厂等。

这些头部客户投入的资源，不简简单单是投冰柜、抢占冰柜第一陈列位，而是要360°全方位的服务，比如定期的高层会面交流，线上资源的互换宣发。甚至可以派中高管给这些区域客户提供线下的分享培训课程等。

2. TOP客户（12%-20%）

签署TOP协议，相对固定费用投放。根据客户类型的情况，也可以进行个性化设置，比如马路边上的小超市100元/月，校园超市1000元/月。

没有全方位的资源投入，只会锁定特定项目，比如SKU数、地堆、冰箱位置等，具体细节会根据门店的实际情况，在协议条款中体现小细节。同时，针对TOP会设定每月生意指标，比如每月不低于1万元的销售额。

3. 小TOP客户（20%-36%）

针对小TOP客户，没有生意指标要求，要求做好相应的协议要求就可以。即使再差，一个月一箱也没有进，也支付约定费用。通常小TOP客户的费用也比较低，50-150元/月。

这类门店相对来说，生意弹性不大。一个月饮料销量非常有限，即使给再多钱，提再多要求，销量幅度并不是太大，周边的客流量有限。这是客观环境导致品类销售容量的问题。

其他的接近40-50%的终端客户，不做投资，但会服务。因为本身一线业务代表是按区域按线路拜访，走过路过，有长尾效应。叠加起来对生意的贡献还是挺大的。做一些简单的拜访和服务工作。顺带做一个类似“小套餐”的销售。两箱常规畅销品，再一箱常规品，3箱折扣5元的活动。（备注：这里的套餐折扣费用，属于销售费用，非市场费用）

-02-

如何保证投入产出比＞1？

当然，可能会有人疑惑，如何保证投入产出比是正的。因此，分层管理下还有一套“流动制度”。

针对TOP客户，3个月“清理1次”。

比如3个月内都没有达成指标，或者3个月在执行项目检查过程中都是不合格的，会有预警期（缓冲期）。办事处人员实地了解情况汇报解释。若依然如此，剔除。

对于小TOP客户，一般是1年流动一次。

当然部分地方经销商计划做得好，可以考虑1年做2次清理。另外，对于小TOP客户如果全年销量可以达到TOP客户的销售收入要求，则第2年直接签TOP客户协议。提高投资，但相应提高要求，设定生意指标。

针对VIP客户，一般情况下不流动。

因为这些VIP客户本身数量不多，且都是一眼就能够确定下来，比如在地方市场万达电影院营业，不用考虑，直接进入VIP客户。这类客户一般是一店一策，没有标准协议，比如与富士康工厂内的门店合作，资源的多少是要双方坐下来，在谈判博弈中确定下来，甚至是前期不考虑是否盈利。

流动制度能够最大限度保证整体的投入产出比为正，同时，针对日常销售过程中，无法为正的情况，我们要求业务人员进行“溢价产品的铺货”。

比如为一个小TOP客户投资了100元，但因为没有生意指标，可能某种原因无法挣回来。此时，我们会要求一线业务人员铺高价值的产品。因为有100元的投资，所以客情应该还可以，让老板进3箱新品，新品毛利空间相对较高，通过新品的进店，基本能保证整体的投入产出比。

备注：上述提到的生意指标针对的是“畅销品、老品”。在不能保证投入的金额能挣回来时，通过“客情投资”导入少量新品做平衡。

这里需要强调的是：当下快消企业推出的新品，越来越细分化了。不再像过去，推出一款新品，可以卖给所有消费者。现在推出的新品，都有目标的用户画像，针对用户画像，做精准铺货。

-03-

乡镇客户如何做分层管理？

现在越来越多的快消厂商，都意识县级、乡镇市场的重要性，也都在倡导“下沉市场”。关于市场费用对下沉市场的投放，同样是符合“分层管理”。

但乡镇市场的客户分层相对城区市场，没有那么复杂。快消品售点的密度，一般是按人口来推算的。所以针对乡镇市场，可以直接用人口来做指标和地方办事处经理摸排调研（镇上业态、经济水平、售点情况等），直接划分为ABC三个等级。特殊环境或特殊市场，再做微调。

一般来说，A类镇是按照城区的分层标准来执行，但没有VIP客户，主要以TOP、小TOP客户为主。核心动作是陈列、堆箱以及冰箱位置，和部分消费者活动；B类镇只有小TOP客户。

针对乡镇市场，需要重点说明一点：乡镇相对城区的市场特性有所差别，如果按全年周期来看，城区市场的销售是非常平缓、稳定的。但在乡镇市场，会有明显的波峰波谷。尤其是在端午、中秋、元旦、春节传统节日，返乡高峰会带来销售的井喷。抓住节点，做专项费用投放，这是非常有必要的。

总结：

以上便是客户分层的管理逻辑，它不仅仅适用于快消厂家，也适用于有自主经销能力的经销商。对于快消厂家来说，要直接投入费用到终端门店，其背后要求有强大的组织管理能力，能够匹配费用的执行、费用的检核。

对于有自主经销能力的经销商来说，客户的分层管理相对更加容易，不仅仅有过往的真实销售数据，精准投放。同时，对应的“流动制度”也能缩短，规划到季度、月度，最大限度地提高费用使用效率。

作者简介：潘利华，太古可口可乐销售运作经理，得到大学第零期学生。15年以上的可口可乐销售管理经验，熟悉快消品市场布局，策略制定，团队管理。善于市场洞察，善于团队激励。