雅马哈：世界上最奇葩的公司，造钢琴、卖摩托、修游泳池，火了133年市值几百亿
百年企业为何能保持源源不断的创新活力？
提到雅马哈，大家会想到什么呢？电子琴，摩托车，还有音响？事实上，雅马哈的产品远不止于此。
它还做了很多乐器，如萨克斯、管乐器、小号；还做了电子合成器，以及大型音乐会的调音台；还做过电动车、山地车，举办了摩托车赛事；甚至做过游泳池、滑梯、浴缸；它还做过无人机；《甩葱歌》的演唱者——虚拟偶像“初音未来”，也是雅马哈的歌唱合成引擎做的。
有人给雅马哈冠以“花心大萝卜”“不务正业”的称号，有人说它是“企业界的达芬奇”，还有说它是“小宇宙爆发”的乐器行。这是不是和常识有些不一样呢？通常认为，一家公司做的太多元化是很难取得成功的。
那么，雅马哈做了这么多产品，到底做得怎么样呢？业绩上，它在全球乐器的市场份额占了23%，应该说有决定性优势，2019年营收是2693亿日元，约折合25亿美元。它的“初音未来”是世界上最挣钱的虚拟偶像，从登台到现在累计收入已超100亿日元，折合9000多万美元。它的摩托车占领的市场在全世界排第二。它1989年发明的农业无人机是世界上第一款农业无人机，目前在日本市场占据第一……
应该说它不光是创造了很多创新的产品，还引领了很多行业，甚至还开创了行业。
雅马哈从1887年创立至今，已经有133年了。它怎么能够持续地走过来呢？今天，混沌大学创新领教沈攀为大家带来雅马哈的案例课，分析这家百年企业为何会创造出这么多的创新产品，又是如何保持创新活力的。
本文结构速览：
1、创始阶段奠定的基因
2、规模化占领市场的策略
3、“长”出来的产品逻辑
4、应对创造力时代的到来
授课老师｜沈攀 混沌大学创新领教
文｜混沌大学商业研究团队
一个企业希望基业常青，不是有一个愿望就能实现的。我很喜欢吉姆·柯林斯在《飞轮效应》里讲的这句话：“真正让你实现卓越的关键不是有崇高的目标，而是让这个目标能够循环往复被实践的机制。”
彼得·圣吉在《第五项修炼》里还有这样一段话：“一个组织拥有长期竞争力的关键，在于比对手更快更好的主动学习和自主进化。”
所以我认为，一个企业基业常青的秘诀，是能够持续创新引擎驱动增长的能力。我希望通过对雅马哈的分析，给大家一些启发。
创始阶段奠定的基因
“维修”
雅马哈的创始人叫山叶寅楠，1851年出生在日本一个武士家庭，应该说属于上层阶级，家庭殷实。他父亲在当地负责天文和气象，所以家里有很多气象器械。山叶从小就对这些机械产生了非常浓厚的兴趣，跟着父亲鼓捣。
长大以后，他就在一家英国的钟表店学习修钟表。再后来，就去了医疗器械公司负责修医疗器械，成为一个远近闻名的能工巧匠。
那么，维修产生怎样的一种基因呢？事实上，维修的本质，就是让一个产品恢复它原来的功能。我们要通过各种创造性的方法去解决问题。
这里就有一些关键点，比如挑战问题的能力、攻坚克难的决心，以及在维修过程中不断积累的知识沉淀——
了解原理运行机制 提出好问题 找到问题根源 创造性解决方案 积累知识和技术
就是这样一种维修的基因，伴随了雅马哈几代人，根植于心。
1887年（日本明治时代），山叶所在滨松县的一所小学，有一台美国进口的风琴坏了。校长找到山叶来维修。山叶觉得这个风琴的构造也不复杂，而且材料可以找到很多替代品，不会很贵。但是，一问这台琴的价格，吓了一跳，要45日元。那时候一个小学老师每月工资是8日元，45日元相当于半年的工资。
在山叶看来，可能3日元就可以把它做出来。于是，他找来朋友河合喜三郎，也是一个装潢工人，一起开始研究这个原理。他们找到一些替代材料，比如用抛光的龟壳替代象牙，用陶瓷切出簧片，用牛骨来做音栓。通过63天不断地研发和实验，他们终于把风琴做出来了。
但是，两人不太确定这个风琴能不能用，就抬着它去了东京的音乐调查所，让专家做鉴定。结果一鉴定，这个风琴的音准相当不准，非常不合格，就是一个摆设而已。
两个人并没有感觉挫败，而是想着一定要把这件事解决掉。他们就在音乐调查所进行了一个月的音乐学习，然后用音叉反反复复做测试，最后通过不懈地努力，音准调出来以后甚至比进口风琴还要准。
于是，在1889年，两位就成立了山叶的风琴制造所。那时日本在明治维新以后，经济上实行“殖业兴产”，崇尚西方的生活方式，学校也推行西方的音乐教育，都在陆续购买进口风琴。而雅马哈的风琴一是质量非常好，二是价格也很便宜，所以迅速打开了市场。
在创始初期，雅马哈奠定了这样一种维修的基因：不断地发现问题，不断地攻坚克难，不断地用技术寻求突破。这些思想后来一直在影响着雅马哈的发展。
规模化占领市场的策略
“攻克难关”
我们知道一个产品要快速地打开市场，就要做一些爆款。用什么样的方法呢？有一个原则叫“80、80、10原则”，就是满足80%人的80%的需求，然后有10倍好的价格。
1、突破技术瓶颈
这从逻辑上容易理解，大需求、极致性价比，但要真的要做到却不容易。因为成本往往会被很多东西所制约，比如材料、工艺、时间、产量等。只有通过技术的突破，让这些制约因素消除以后，才能把成本大幅度降下来。
二战结束以后，日本迎来强劲的经济增长，日本人对西方音乐有浓厚的兴趣，怀有向往之情。能够精通一项乐器，家里有一台钢琴，一直以来都是成功的象征，是高教育水准和全球化世界观的体现。但当时日本的钢琴多以进口为主，一台钢琴的价格是非常昂贵的。
当时在任的雅马哈第四任总裁川上源一，希望造出人人都能买得起的钢琴。
钢琴的构造就不像风琴，是非常复杂的，包含12000多个需要密合的零部件。钢琴的音色好不好，主要就看密合度，从响板、低音琴桥到高音琴桥，每一个零件都需经验非常丰富的师傅以手工方式打磨。手工制作是完美密合的唯一方法。所以当时雅马哈生产的钢琴也是成本高昂，价格居高不下。
1950年上任的川上源一就带着他的技术团队，去美国考察钢琴公司，参观了世界上非常好的品牌，如史坦威等。看到人家已经有相对规模化的手工制作，就感觉到自己还处于非常原始的造琴时代。回来以后，他们开始大举提升工艺，让它规模化。
川上源一就是这样一个人，他不断去寻求挑战，并提出更多好的问题。
比如，用什么样的材质可以让钢琴的音质更好？通常情况下，技术人员、高级工程师告诉一个答案，管理者就相信专家的意见，这样过了。但川上源一不是这样的人，他就不断地追问：你说那个材料真的就那么好吗？欧洲和南洋的木材到底哪一种好呢？这些材料要干燥几天会比较好呢？
直到把对方问得说“我也不知道”，他就下令“那你赶紧去试吧”。
于是，他们就购买来施坦威的钢琴进行拆解，然后不断地把这种音板拿琴弦、木材、干燥时间等各种要素进行组合试验。一次次地改变，他们获得了几十万个数据，再进行最佳的组合，这就变成了雅马哈制造钢琴的一种独特的方法。这种方法，很大程度上超越了传统只能依靠技术人员的经验和感觉来制造琴的方法。
他们在做的过程中，也遇到了一些技术瓶颈。他们发现要规模化量产这件事，最大的制约要素就是木材的干燥时间，通常要10周到16周。为了把这个技术攻克，他们就开始研发一种能够快速烘干木材的技术。经过不懈努力，在1956年，雅马哈生产出了第一台自动烘干炉，一次性就可以烘干5万台钢琴所需要的木材。
在当时，山叶不过也就生产1万多台钢琴，因此大家都非常反对，觉得太过于铺张浪费。但在川上源一看来，这是一个非常重要的举措：如果把这个技术难关攻克，雅马哈的钢琴会更大量地制造出来，然后就会降低更多成本，进入千家万户。
这之后，雅马哈又通过自动化、电脑设备，不断地改造，让产量上升。1959年时它有6000台钢琴的销量，1960年则是25000多台的销量，到1966年它销售了10万台钢琴，已经成为全球最大的钢琴制造商。
2、提升品牌美誉度
除了产品的高性价比，还要怎样来扩大用户的规模呢？那就是提升品牌的美誉度。
这不光只是满足一些功能的需求，而是要不断去思考用户需求的本质。用户用乐器的本质是什么呢？用户购买乐器，一定不是只想拥有这个乐器而已，他是希望通过这个乐器演奏出优美的音乐，也就是说要掌握音乐演奏的能力。
所以，对于这样的产品，提升美誉度的好方法是，通过教育去培养潜在用户。于是，雅马哈做了非盈利的教学机构，几十年来一直致力于做这样的事，影响了非常多的年轻人。很多小孩子从小学习音乐的时候，第一个接触的乐器就是雅马哈的。光是1980年，雅马哈在日本就有九千多间音乐学校，有60多万学员，全球学员超过百万。
除了从小给用户深入的影响，还要去影响一些意见领袖，通过他们的背书，来为品牌做更好的营销传递。因为钢琴是一种重度决策，普通人对它也不是特别懂，更需要这些艺术家来提供一些专业的信任度。
雅马哈就把它的钢琴不断地去赞助给一些艺术家，让他们能在音乐会中使用，而且还给一些一流大学提供赞助，数量非常庞大。通过媒体的传播，影响到了大众的心智。
正是这样的极致高的性价比，再加上优良的品牌的美誉度，让雅马哈的钢琴在全球占领了非常大的市场。在1987年，它年生产20万台钢琴，成为当之无愧的全球最大钢琴制造商。
“长”出来的产品逻辑
“长期主义”
通过雅马哈从乐器到摩托车的跨越，我们来讲一讲它产品成长的底层逻辑。
一个做乐器的企业，它怎么会突然跳到做摩托车呢，这背后的底层原理和逻辑是什么呢？
1、一条线上“长出来”
事实上，它不是一个无中生有的完全的跨越，摩托车也是从乐器这条线长出来的。
给大家梳理一下：它最早是维修进口风琴的，然后开始做乐器，在做乐器的过程中掌握了很多木质加工的知识和技术。这时，二战爆发后的日本政府需要很多企业加工和生产一些军需用品，雅马哈被分配到的任务就是为战斗机做木质螺旋桨。
在做木质螺旋桨时，需要不断打磨螺旋桨，这需要有一个发动机来给他们做这些实验和测试。但是这个发动机老坏，非常影响生产。这又激起了雅马哈的维修基因，它一定要把这个事情搞定，于是把发动机拿出来拆解。然后，在不断维修发动机的过程中，掌握了这种发动机的技术。
他们还请来了本田宗一郎——当时他在东海精机重工业公司做社长，后来是大名鼎鼎的本田汽车的创始人——他们一起来研究发动机，甚至研发了一款可以切割金属刀片的自动切割机，让原本一个礼拜才能够完成的金属加工工程，只要15分钟就能完成。
二战结束后，雅马哈的螺旋桨部门停了，而乐器也受到战后经济的拖累，市场低迷。川上源一说，从木材这个材料的角度上看，很难无限制地增加乐器的产量，他们必须为这个企业的未来找一些新的立足点。
随着日本经济不断复苏，制造业在兴起，那时的公共交通还没有办法满足日常的需求，石油也非常受限，所以摩托车成为大家出行和代步的一个很重要工具，需求巨大。
川上源一就想到了这样一个立足点，说能不能去做发动机，去生产摩托车呢？
当时，大概有两百多家企业进入了摩托车这个行业。如果单纯是做更好、更便宜的这条路，是很难行得通的，如何在激烈的市场竞争当中独树一帜呢？最关键的还是要回到企业的本身，找到自己的核心能力，通过这个核心能力创造一种差异化的产品出来。
所以，当时雅马哈的年轻的技术人员们认为：我们应该追求设计，用我们自己的双手创造出我们自己想象的摩托车。
于是，他们的创新理念是让设计和性能完美地融合。1955年2月，仅通过8个月时间研发的第一款摩托车125YA—1完成，外观非常灵动和漂亮，独特的造型、新颖的色彩，极富运动感。
而且，他们在技术上也进行了很大的提升，把以前的三段变速变成了四段变速，这样骑行会更加舒适。他们还找来了乐器部门的艺术家，为发动机的声浪进行调试。每一台摩托车都是用手工打造，精湛的工艺极具艺术性。因为那个时候市场上流行的摩托车都是“傻大憨粗”的黑色为主，雅马哈这种造型的摩托车一经上市就受到极大关注。
但是，这个摩托车成本很高，售价很贵，要怎样让用户接受呢？雅马哈通过赛事来证明它的这种高品质，YA—1就参加了日本最大级别的富士登山摩托车比赛，首次亮相就旗开得胜。在同年又参加了第一届浅间高原赛，包揽前三名。雅马哈YA—1的评价和知名度迅速飙升，有很多经销商加入到他们的队伍中，让市场扩大。
而通过不断参加比赛，它在制动、平衡、散热等方面又形成了很独特的技术积累，于是再把这些积累用于量产的产品。所以，雅马哈的摩托车从外观到性能、品质都非常高。
本着这种品质第一的精神，还有完善的售后服务，雅马哈的形象就根植到大家的心目当中。
2、长期主义的信念
那么，我们再往下挖一下，它这种长出来的底层逻辑到底是什么呢？事实上就是，基于一个长期主义的信念，然后不断通过技术的积累产生创新产品，又通过长期影响消费者的价值主张，让产品不断生发出来。
为什么要谈长期主义呢？这是非常重要的，因为在攻克一个技术难关的时候你要投入大量的精力、时间、资源，如果没有长期主义的思想，不是把这件事情放到很长远，事实上是不会去做这件事的。
长期主义对一个企业来说，是一种格局，帮助企业拒绝狭隘零和博弈，不断去创新、创造价值，重塑企业的动态护城河。这是张磊在《价值》这本书里的一句描述，我非常认同这个观点。
雅马哈正是遵循长期主义，一方面不断去挖掘用户的需求，另一方面不断挖掘产品的价值。
我用一张图给大家清晰展示一下：
如果要做A产品，把做得非常好，超乎用户预期，这个过程中可能会遇到一些技术限制和瓶颈，那么就去研发和攻克这些难关。这些难关一旦攻克以后，技术本身又可以产生新的产品，这些产品和原有产品就形成了互补品，形成一个创新的产品矩阵。
比如雅马哈去做乐器，要做电子乐器，必须要攻克一些电子信号的设备，还有路由器等网络设备。当这些创造出来以后，它就有了网络事业部，然后就可以创造一些合成软件。在一些音乐合成软件的基础上，最后就创造出了那个非常挣钱的虚拟偶像初音未来。
比如它做了摩托车以后一想，还可以做水上的“摩托车”，这就是快艇。那么在做快艇的时候，又发现快艇的速度不光是发动机的作用，还有玻璃钢的影响，所以又开始攻克玻璃钢的技术。在研发攻克玻璃钢的时候，它掌握了制造玻璃钢的技术。那么它就去做游泳池了，因为本质上也是这种玻璃钢技术。然后做滑梯，然后开始做度假村、高尔夫。
还有员工提出，游泳池其实和家庭浴缸也是一样的，于是他们又开始生产浴缸。而且，还把音响组合起来，生产出带音响的浴缸。就这样一发而不可收拾，一步步地长了出来。
技术研发投入这么多，会不会成本很高、不划算呢？事实上，如果你在长期主义的视角上来看，是很容易理解的，因为这个组织通过生产研发，持续地去解决问题、获得新知。它不断去改进，提升效率，这样在完成下一个任务或生产单位的时候，就可以快速地递减生产时间。这个规律就是技术学习曲线。
你看雅马哈做无人机，如果说单独研发，是不是研发成本是非常高昂的？但是雅马哈的很多技术已经是有累积的，那么在做无人机的时候，成本就要远远低于其他公司。它在二战时期就开始研究螺旋桨，在飞控系统等各方面是高手。
我们看到了这样一个增长飞轮：要创造更好的产品，就会受到一些技术限制；当突破了这些技术限制，又可以创造出更多的创新产品来，然后满足更多需求，于是能够创造出更好的产品来。
所以爱因斯坦说了一句话：“世界上最强的力量不是原子弹，而是复利加时间。”随着这样的技术积累，随着这样的时间推移，这样的复利效率就会越来越明显。
如果我们看雅马哈的产品图谱，乍一看是非常零乱的，什么都有。但是梳理一下，就会非常清晰了。
再通过两条曲线来看，事实上一个看似非常零乱的产品矩阵，其实还是非常清晰的，一共就是几条线：乐器一条线，不断生发长出来更多产品；从乐器这边长出了发动机，然后又长出了其他产品。
应对创造力时代的到来
“共创意识”
最后我们来谈一下未来。
这个时代遇到的问题是什么呢？就是知识性工作，是否努力工作，很难通过直觉的观察来测量。所以，相应的管理重心也要从度量结果转向于激励，让这种动能不断地形成匹配，然后不断激励大家创造出更大的价值来。
雅马哈提出了“共同·创造·感动”的价值主张，本质上是赋能给创造者，让他们创造出更好的东西，让人人都是创造者，都能创造出更美好的作品来。那么所进行的共同创造，又能不断地赋能创造力，形成这样一个循环。它让共同创造感动的价值主张能够不断地被延续。
所以，从工艺精湛的产品，上升到极致体验的服务，到最后形成长期的一种精神、信仰。整个产品的价值在不断地放大，用户产品的生命周期也不断在延长。
在这个创造力革命的时代，创造力是最稀缺的生产要素，也是组织需要做到的最大的变革。
任正非老先生讲过这样一句话：“历史的规律就是死亡，而我们的责任就是延长生命。”传统的管理就像是有限的游戏，以盈利为目的击败竞争对手，建立护城河，尘埃落定以后不断地重复这种已知的套路。而企业的生存本质是一种无限游戏，目标不是战胜对手，而是不断地适应变化，持续地活下去。
所以，要和用户有一种共创的意识。也许这样和用户不断地共创，不断地去生发，不断让这些创新产品长出来，才是在创造长期价值。