索尼又双叒......没倒闭，反而复苏了
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SONY2017年财报，营业额刷新20年纪录，净利润也创下10年新高。历经5年，前社长平井一夫宣布交棒，由吉田宪一郎接任。
这消息一出，跌破众人眼镜。SONY不是一直倒闭倒闭么？为什么可以谷底回升？
曾是索尼“边缘人”的吉田宪一郎，又将如何带领SONY持续复苏？
SONY迎来新的春天
创业超过70年的SONY，迎来新的春天，展现5年改革的丰盛果实。
2011年，SONY还深陷经营赤字的泥沼。今年4月，SONY公布了2017年年度财报，营业总额为7,348亿日元（约合人民币458亿元）,净利4,907亿日元（约合人民币306亿元）。这一成绩创下SONY20年新高，登上10年以来的高峰。
单看8个核心事业的营业额，游戏部分以1,800亿日元（约合人民币112亿元）夺冠；其次，金融、半导体和音乐，都以超过1,000亿日元（约合人民币62亿元）的规模，紧追在后。就连2006年才开始的相机事业，也有720亿日元（约合人民币45亿元）进帐。
自此，“SONY复苏”，立刻跃上许多日本媒体的头条，媒体们竞相深度剖析SONY的转型之路。
改革先锋，华丽转身
2012年4月，平井一夫执掌SONY，开始了SONY的“平井时代”。SONY从过去的“重、厚、长、大”，转变为“轻、薄、短、小”的公司。
这里说的“轻、薄、短、小”，可不是产品的“高颜值”。而是指公司固定成本减“轻”；不同事业体之间的隔阂变“薄”；商品停留在库存的时间变“短”；资本投入的规模“小”于以往。
简单来说，就是SONY正从追求销量与规模的思维，转向提高高附加值。
过去5年，SONY的人均产值从1,300万日元（约合人民币81万元），增长到2,000万日元（约合人民币125万元），产品库存的消耗天数，也从40天降到了31天。
▲SONY前社长平井一夫
索尼顺利交接棒，竟然不是给总部的人
主导这场革命的前社长平井一夫，却在今年4月转任会长，由前副社长吉田宪一郎接班。改革先锋华丽转身，又交棒给非主流“边缘人”，许多人都为SONY的未来，捏了一把冷汗。
将满60岁的吉田宪一郎，24岁进入SONY，还曾被派驻美国做证券业务和财务，并在前社长出井伸之的社长室待了两年。之后，吉田宪一郎转任网络服务的子公司Sony Communication Network社长（即后来的So-net），这意味着，吉田宪一郎已经被边缘化，可能不会再度升迁，他本人也坦言，并不打算再回到SONY本部。
但是2013年秋天，平井一夫找上吉田宪一郎，以及当时的So-net副社长十时裕树，并将他们召回SONY本社。
吉田宪一郎只对平井一夫提出了一个要求，希望能有直率表达意见的机会，平井一夫一口答应。在外14年的吉田宪一郎，这才正式归队，SONY的革命就此展开。
Sony转型三大策略
为了让这艘乘载12万名员工，业务横跨多领域的SONY王国，转亏为盈，平井一夫和吉田宪一郎连手打出三大策略。
策略一：业务分家 稳定军心
在看重“血统”的SONY里，两人的经历既加分，又减分。
出任社长之前，平井一夫出身SONY的音乐子公司，而吉田宪一郎则是网络服务子公司So-net。出身外围的两人，却在上任后，提出业务拆分，立即引发了公司内部的不满。
吉田宪一郎回到SONY本社后，先是把成本结构的数据，研究了一遍，再与各个事业部订定目标，决定在两年内，削减成本30%。光是订立这个计划，就费时半年。
但是，改变成本结构，仍不足以逆转颓势。平井一夫接连宣布，卖掉亏钱的个人计算机事业，再把电视部门、影音事业分拆。独立出去的事业，经营收入占到总体集团收入的七成。这是一个非常大胆的决定。
事业分拆，为的是追求获利，扩大发展空间与自由度。但是员工们却担心，SONY可能最后会变成控股公司，而自己不再是SONY的员工。
吉田宪一郎坦言，两人都没想到，会受到公司内部如此大的反对声浪，完全没想到大家会这么在意，究竟是在SONY本部，还是分公司上班。
平井一夫也多次对外解释，事业拆分不等于求售，为的是提升经营的效率，培养出更多社长级的人才。
通过业务分拆，培养员工的能力，平井一夫还回到研发一线，和员工共进退，也找回了SONY当初创业的初心。
策略二：舍量求价，追求“感性价值”
7年前，高木一郎刚开始负责耳机业务那会儿，10美元的平价耳机，为SONY拿下了全球销量第一的宝座。
“但是这有什么意义？我们的品牌形象在哪里？”高木一郎追问，不断挑战团队的思维，要将SONY带向具有更高附加价值的市场。这个拥有近60年历史的老牌部门，需要在剧烈的变动中，找到全新的定位。
1979年，SONY的Walkman席卷全球，改变了消费者听音乐的习惯。但是在Apple推出iPod后，销量受到冲击，再加上智能手机附赠耳机的销售模式，让平价耳机市场，受到致命一击。
为了应对这个情况，去年柏林消费性电子展上，SONY就推出了一款定价高达350美元的抗噪耳机，折合售价为2500元人民币，几乎和普通的智能手机一个价格了。索尼耳机准备与Bose、Apple旗下的Beats，一较高下。截止去年，SONY的耳机销售量，出现20年来的首次止跌回升。
被逼翻转策略，强攻高价市场的，不只是耳机业务。同样遭受智能型手机侵蚀的，还有SONY一直引以为傲的相机市场。在Nikon、Canon两大巨头的夹攻下，SONY也在前年，推出了售价4500美元的旗舰机A9，折合3万1千5百元人民币，满足了专业高价相机需求。
▲SONY将耳机和相机等产品，锁定高价市场
追求高附加价值的根本，在于产品拥有贴近生活的现场感，让人感动。
平井一夫坦言，产品要令人感动，就要提高人们对产品的机能与感性需求，竞争对手急速追赶的同时，SONY的差异化，在于“感性价值”。
为了确保SONY的产品能感动人心，平井一夫改变了前任社长出井伸之的做法，再次勤跑研发现场，了解每项产品的初衷。前年推出的机器狗“Aibo”，平井一夫功不可没。
为了让Aibo传递出产品的“生命感”，平井一夫和研发团队在讨论的过程中，逐渐堆栈出“茧”的概念，要让消费者在开箱的同时，感受到Aibo破茧而出的生命感。
索尼机器狗Aibo，一经推出，便大受好评。
策略三：IP+ID，开创获利循环
平井一夫抓紧研发策略，吉田宪一郎则从财务着手。SONY这才不缺银两，大胆投资。2015年6月，SONY时隔26年，进行了首次大型股权融资，背后操刀的，就是负责财务的吉田宪一郎。
不只资本市场，吉田宪一郎还从运营模式下手，打造“资本循环”。
他发现，SONY陷入亏本的原因在于，过度追求规模，盲目扩大营收，使得固定成本支出、库存大幅增加。
吉田宪一郎因而决定从质做起，提出IP与ID双轨并进的策略。他主张用内容创新的IP，吸引消费者；再加上消费者会员数据的ID，深入走进用户的日常生活。
2015年推出的游戏Fate/GrandOrder（FGO），就在去年上半年，拿下了日本手游排行榜的第一名，带来了578亿日元（约合人民币36亿元）的进帐。在动画公司Aniplex制作后，Fate变成手机游戏，明年，FGO将以舞台剧、动画、周边商品等方式，为SONY带来额外营收，让单一IP发挥最大功效。
游戏机销售下滑，SONY靠着“ID”，开发了不少新财源。成为PlayStation Plus付费会员，就能享受额外游戏试玩、特别优惠等服务，据统计，会员人数超过3150万人，这一广大人群为SONY带来了全新的收入。如今，Play Station Network每个月的使用人数，超过了7000万人。
从IP到ID，SONY的经营收入，已经有一半以上来自于游戏、音乐、电影等内容。
索尼没有倒闭，反而勇于创新，大胆革新，经营更上一层楼了。
但是放眼未来，刚接任社长的吉田宪一郎，却不满足与此。SONY能不能靠着内容和数据的改革创新，再次让消费者和投资人眼前一亮呢？这就得看“非主流”出身的吉田宪一郎，要怎么展现自己的创意了。
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