OTA如何运用数字化能力来筛选商家？
前几天，一位深圳的朋友问我：远山，我们申请入驻美团被拒了，你有什么办法吗？
入驻美团已经4年的我，一下子还真的被问住了，我问当年负责入驻的同事，她说是啊，一直有这个要求，但就算在4年前，我们也没有这个“系统能力较差”的问题。
这个系统能力，跟我们现在媒体上常听到的数字化，到底有什么区别？OTA到底要求商家的是一种什么能力？我用这一篇文章，把我自己多年积累的认知，分享给旅业的朋友们，不足之处还请拍砖。
——肖远山
名词解释
我是电商专业背景，毕业7年后方才踏足旅游业。其一，我对旅行十分热爱，其二，为了把自己在电商领域积累的些许经验，引入数字化非常弱的旅游业。
刚入行的2009年，我感觉这行业真的非常传统，订房还在用传真（这个20世纪的工具）做订单确认，计调用Excel，甚至手写调派订单也很常见。
11年过去了，双十一的交易额已经从2009年的5000万元到今年的4982亿元，上涨了1万倍，但是旅游业的数字化呢？相形见绌。
下文我会用举例和比喻的方式来说明自己的理解，先从一些名词的解释开始说起，希望通过这些貌似耳熟能详，却在各个旅业同仁心中有着完全不同理解的名词，让大家明白这些名词背后的意义。
结构化数据
结构化数据这个词媒体最少见，但我个人认为，它是数字化的基础。度娘说“数字化就是将许多复杂多变的信息转变为可以度量的数字、数据”，其实这个过程也就是把数据结构化。
举个例子，通常我们用一段300字的介绍来描述一个人，这段文字是不是一个数据呢？是，但它是非结构化。如果我们把这300字里的姓名、性别、身高、体重、学历、专业、联系电话、住址等等数据表的不同字段储存起来，它就成了结构化的数据。结构化的数据，是不是比那段文本更有价值？
答案是显而易见的，首先它可以被检索，文本信息也可以通过全文检索被搜出来，但如果是海量数据，全文检索效率就很差；其次它可以运算，我们要把1万人里“体重BMI大于30%”的胖子查找出来，对于结构化数据是很简单，筛选体重和身高2个字段的数据运算一下即可，但文本数据就无法做到了。
再举一个例子，我刚做淘宝旅游店铺的时候，发布产品只有4个字段，标题，主图，详情，一口价。详情这个字段就像前面所说的文本数据，它需要包括尽可能多的内容，直到现在淘系仍保留了交易快照（就是截屏交易时的详情）的功能。
可否退改这样重要的约定，也是写在详情里。现在，在飞猪发布一个产品，耗时至少要半小时以上，需要填写和选择（选择比填写更利于结构化）的字段超过50个。
但正因为此，用户通过搜索得到的结果越来越贴近于他的需求，这就是结构化数据的价值。
你的公司里，还有多少文本数据呢？拿着一堆非结构化数据，商业决策时还是要拍脑袋、凭经验。
IT系统和互联网
从2000年起，这两个词就被说烂了，但每个旅业同仁的理解应该是不一样的。前面美团提到的系统能力，是什么系统？IT系统么？那什么IT系统是美团要的IT系统？是不是入驻了OTA就让我的企业进入了互联网时代？
我理解的IT系统，主要是业务系统，最贴近我想要表达的概念的词是ERP+SCM+CRM，这3个21世纪前十年爆火而现今不怎么被人提起的词。ERP主要针对内部，它源于生产企业，旅游企业一样需要ERP来做生产计划。
一个家庭定制团的订单从马蜂窝进来，它需要尽快把日期、人数、所用酒店房型、所需预定门票等N个内容进行拆分，并尽可能自动化通过SCM对接供应商确认，进一步往下走。现在仍有不少旅行社，还是用计调人工调度，一到旺季人手就特别紧张，最麻烦的是，人总会出错，相信各位同业都在旺季遇到过订错房型甚至天数的事情。
SCM我认为是最关键的一环，也是提升人效比的核心，美团所谓的系统能力，就是这个环节要通过IT实现。供应链分上游下游，我们先说下游。目前旅企的下游除了直接2C就是上OTA，我们的内部IT系统必须要跟OTA做API对接。
如果你没有API对接，需要人工去OTA后台搬单，那是一件很恐怖的事情。我们这样做碎片化产品为主的，旺季一天几百单很正常，一个月最高峰是12000单，需要多少人搬且不说，如何保证搬单的过程中，不搞错各种数据（比如人数、SKU和日期）？
直接2C的私域流量模式呢？微信应该是最主要的连接工具，如果还用销售的个人微信对接的话，会有一堆问题，比如回复效率的管控，再比如客户资源的流失。
我安利一个跟我没丝毫利益的工具“有赞”，通过有赞打通微信公众号和有赞店铺，可以做到完全基于微信环境，但一切数据（不管是订单还是聊天记录）跑在平台上。白鸦是阿里出身，有赞的API接口做的非常棒，跟企业内部系统对接也很方便。
供应链的上游在旅游业就比较复杂了，不像OTA那么清晰，但也有方法，一个是通过第三方软件去做，已有一堆这样的厂商：智游宝、票付通、自我游等等，另一个就是自建，去一家一家开发接口，这是一个漫长的过程，但也会成为你的竞争门槛，尤其是在境外，第三方软件不怎么管用的地方。
记得我们2016年刚入驻携程零售，那时一张英国伦敦歌剧魅影的门票，携程页面上的确认时长是5天（是不是很奔溃）。到了2018年我们跟携程零售完成API对接后（上游跟英国Headout这个供应商做了对接），我们可以做到1秒钟确认订单，当时大部分友商能做到的是1小时，这是他们客服去供应商平台查询和下单的时间。
最后针对客户的CRM，我相信数字化能力最差的商家，也用Excel记录了自己的客户数据。但我认为，没有结构化的客户数据，不能进行数据的二次运算，是没有太大价值的。前文举例中人口数据结构化以后，可以运算BMI这样的二维数据（即不是原始数据）来查找胖纸，客户数据也一样。
通过购买频率、平均客单价、总消费金额和平均毛利率等多个数据的运算，可以把真正的VIP筛选出来。没有二次运算过的客户数据，跟花钱从不正当渠道买来的行业数据库没有太大区别。按业务需求进行的二次运算，也叫数据挖掘（Data Mining），这是让客户数据产生价值的关键手段。
我用ERP+SCM+CRM三个词，来说明我认为旅企需要建设的IT系统，不是说要搞三个模块。我要表达的是：生产计划安排、上下游供应链管理和客户数据三个方面，是必须包括的内容，很多行业软件都是三个内容兼顾但各有侧重的，此处不再展开。
“互联网”我用一句话说完，就是“联网”，也就是上述三块内容，必须在线，要连入互联网，不要让花大钱开发或购买的IT系统成为新的“信息孤岛”，那无论如何你的公司也不能算进入“互联网”时代了。
大数据和数据资产
马云带火了大数据这个网红词，它曾经也是资本追逐的风口。什么是大数据，一千个人有一千个哈姆雷特。1亿条数据是不是大数据？1PB（1024TB）是不是大数据？
我认为，能给你的企业带来挖掘和分析后价值的数据，不会因样本太少而带来偏差的，就是大数据。还是用前面那个BMI运算为例，如果我们的数据库只有100个样本，可否得出深圳人中的胖子是太多还是较少呢？
那多少样本才能算大数据？如果取样比较均匀的话(不能在某区、某街道对特定年龄、性别取样)，应该10万人以上算足够代表性了(参考2019年末深圳常住人口1300万)。
同理，旅企的大数据，不能基于某一特定条件数据作为样本，尤其旅游业的淡旺季过于明显。再提一个大小年的概念，记得2010年上海世博会，像双十一掏空了全国人民对华东旅游的向往，接下来1-2年去江浙沪的需求都不明显。如果你是一个目的地地接社，最好有3年以上的业务数据累积，方可称之为大数据。
数据资产是比较新的一个名词，国内已有专业机构提出打造数据资产交易平台的概念，咱们旅游行业又走在了后面，人家的数据资产都能当商品去交易了。我把它跟大数据放在一起，理由是达到“大数据”规模后，对元数据进行的分析和挖掘的成果，就是我们企业的数据资产。
数据是企业最值钱的资产，如果酒店不记录自己入住率、房价、当场预订率和Revpar，那参加双十一就只能拍脑袋去设库存和定价了，这些元数据以及分析挖掘后产生的辅助决策数据，就是咱们最值钱的数据资产。它当然是可以交易的，开了5年的A酒店的数据资产，对同地区新开的B酒店，没有价值吗？
为什么要数字化
上面，从理论层我把数字化的意义，通过名词解释讲述过了一遍自己观点，接下来从更具象化的几个方面来描述数字化的意义。
降低人工成本
我们还是以自己的经历为例，2016年飞猪订一单伦敦音乐剧的流程是这样的：
2016年
step1：客户旺旺咨询，我要订12月25日晚20点场次的歌剧魅影Stalls区的票2张；
step2：我方客服登录票务方B端后台，查询当日库存，发现Stalls区域已满，Dress Circle区还有；
step3：客户犹豫该区视野不好，暂时离开，1天后再来咨询；
step4：我方客服再次把step1→step2执行一次……
后面的步骤我就不写了，中国的人力成本一直在上涨，而旅游业的平均毛利率一直在下降，如果不数字化，就永远陷在人工耗费在无价值劳动的死循环里了。
旅游是重服务的行业，但搬运不是服务，留出员工的精力和时间，真正去做“服务”，才是产生高人效比的前提。
提升客户体验
前面的步骤，是从己方角度考虑，而客户视角才是我们的第一立场。
换个例子，美团目前在国内门票的市占率很高，它在用数字化引导整个产业链对客户体验的提升，我们拿桂林某4A景区来做样本：
第一阶段：客户在美团下单，凭美团验证码去特定窗口换纸质门票入园(工作人员在电脑登录美团后台验证)
第二阶段：客户在美团下单，凭美团验证码在自助取票机取票入园(类似猫眼电影)
第三阶段：客户在美团下单，直接刷凭证二维码或身份证在闸机上验证入园(美团不涉及景区内部，跟主流厂家对接)
第四阶段：这是我YY的，但也是政府疫情常态化管控的需求，客户在闸机扫脸和红外测温后入园(其实高铁站已这么用了)
中国的数字化能力已经远超传统发达国家，出境游的游客对体验流程不满意，就是被国内数字能力提升带来的体验满足感惯坏了。
但，这也是所有中国旅企的机会。疫情结束后，随着一带一路走出去的，不应该只是制造业的产能，用于结算的人民币，还应该有优秀的旅企，帮助当地旅游资源提升数字化服务能力，这也是基建狂魔的一种表现形式。
提升产业链协同效率
对内降低人工成本，对客户提升体验，最终归结为提升产业链协同效率。
十几年前，我的老师跟我说：未来不再是一家企业和另一家企业的竞争，而是一条产业链和另一条产业链。
提升产业链协同效率的意义，已经远远超出企业自身，我对欧洲的同业比较熟悉，在跟他们工作对接的过程中，我感到，针对中国这个全球最大的客源地，如果全部流程跑在他们的产业链内，真的要崩溃，部分订单处理还基于邮件，众所周知老外下了班是不接电话的。
回到国内，中西部地区仍有少数上游旅企数字化能力偏弱，国内游产业链也有提升数字化的空间。只有产业链上各方都一起效率提升了，竞争的优势也就出来了。
产业链协同符合短板理论的逻辑，只要有一个环节，比如旅行社或者景区的数字化能力较弱，整个链条都会受影响，哪怕OTA再强也没有用。
我想这就是美团为何特别在意入驻商家的“系统能力”吧，它不关注你的人工成本，但它关注它平台的客户体验，更关注你加入它的产业链后，跟其它OTA主导的产业链的竞争是否有优势。
如何数字化
说完了Why，简单说说How，做法在我从事企业电商顾问以来一直没有变，十几年前我给客户的PPT里也是下面几点。
业务重构
有些人觉得我用了一个IT系统就是数字化，这种先上了系统再说的做法使不得。业务流程的再造是数字化的前提，需要大量的调研和分析，最终确定具体的实施方案。
改革的过程是痛苦的，销售习惯了个人微信直接收款，肯定不喜欢改用有赞收银台，但如果你不二次在公司内部ERP(假如有)录入这个订单的话，你公司的数字化就遥遥无期。
所以，先必须对业务流程进行重构，找出其中能迁移去系统上运行的节点，并通过宏观收益提升来说服大家接受阵痛。
组织重构
业务重构就完了吗？No，更难的是组织重构。
资深的人力资源专家都会强调，组织重构是业务重构的保障，对于已经成型的企业来说，它可以滞后，但不能缺失。
一旦业务重构完成，原来的工作量就会减少甚至消失(比如搬单，比如出纳)，又会增加一些新的岗位，大的企业可能是CIO，小微企业至少需要一名懂数据的产品经理，不再拍脑袋去设计产品。
所以，组织重构是用来保证业务重构顺利完成的，会有岗位取舍的阵痛以及新增岗位的投入，但一切都是值得的。
互联互通
在前面解释“互联网”的时候已经提过，连网是进入互联网时代的必然要求，千万不要形成新的信息孤岛。
如果使用的是第三方的工具和技术平台，一般能生存下来的都是互联互通的。比如，你不能跟美团打通，那景区会选择你作为闸机的供应商吗？
如果是自建系统，业务和组织重构完成后，企业的数字化才刚刚开始，接下来是无穷无尽的上下游合作方的“互联互通”，一旦启动，无法停滞。
说到技术路线选型，我再分享一个这十年来一直跟杭州某同业朋友的争论。在我们双方企业开始数字化的初期，他坚持使用第三方，我坚持自建，这就好像马云和王健林、董明珠和雷军的赌，其实谁都没有输。
每个人自己回答三个问题，自然得到你的答案：你的产品是更加非标化还是标准化？你所在产业链关联方的数字化能力偏高还是偏低？你是否需要把数字化能力作为企业的一项核心竞争力？
全部选前者是的，恭喜你，咬紧牙关开始自建吧(外包也属于自建)，终有一天，你的企业会像现在的京东一样，尝到持续在正确的大方向投入到极致后的回报。
有一定数字化能力的同业们，千万保护好你的数据资产，哪一天你的企业不存在了，它还能为你产生价值，不是么？