设计企业集团化发展之路如何走？
设计是建筑项目中非常靠前的一环，设计企业的发展与整个建筑行业息息相关，集团化是目前许多设计企业面临的问题，怎么将企业管理得更好、更有效率是设计企业集团化发展的重要问题。
我国勘察设计行业发展迅速，企业规模逐渐扩大，企业数量也逐渐增多，但是勘察设计企业的行业集中度却并不高。随着近几年越来越多的设计企业上市，越来越多的资本进入到勘察设计行业，设计企业需要有更加先进的、更加有效的管理模式去适应现在的市场环境，从而让企业可以在行业内继续保持高速的发展。可以预见到的是，未来，单个设计企业的规模将会越来越大，业务范围会越来越广，覆盖的区域也越来越大，行业集中度将越来越高，一个大型的设计企业甚至可能将产业链上下游的业务项目全部收入囊中。
设计企业仍有非常大的发展空间，但是需要引起注意的是，伴随着企业的发展，企业规模不断变大，很多大型设计企业都遇到了瓶颈，企业的人均效率可能会停滞不前甚至还有所回落。这其中的原因，想必与企业的管理模式有着极大的关系。从上世纪50年代开始，设计企业的管理制度就在不断发生变化，从最初的事业单位，转变成非公司制企业，之后又转变成现代公司制企业，因此目前很多设计企业在企业管理上是缺乏经验的。2015年改制之后，已经有很多设计企业形成了“总院-分院-子公司”的组织结构，在表面的企业管理制度下，更多的设计企业还在沿用老的、从事业单位保留下来的处级科级的隐形模式。而在当下，我们需要认识到设计企业对管理制度和组织架构的需求已经达到了集团化的程度，设计企业采用集团化的管理制度，才有利于日后跨地区、多业务的发展需求。
集团管控类型目前有一个最主流的划分方式——“集团管控三分法”，是经过多次演变而成的，它将集团管控分为三种类型，即：财务型，战略型、运营控制型（操作型）。
▌1. 财务管理型
财务管理型是指集团对下属机构的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属机构的具体经营运作管理基本不加干涉。
采用这种模式的管控机制代表着，集团总部对下属的各个分支机构或分公司有着充分的信任，将二级组织的运营管理权全部下放下去。这种情况可以给与下属机构充分的能动性，只通过财务去管理下属机构。在设计总院下面的各个分院将拥有各自的经营管理权，可以自由的去挖掘项目，只要能够完成总部下发的财务目标，便无后顾之忧，这么一来设计企业在企业内部就可以实现高度的市场化。
▌2. 战略管理型
战略管理型是指集团的核心功能为资产管理和战略协调。集团与下属机构的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预下属机构的具体日常经营活动。
采用战略管理型的公司将从战略发展上对下属机构实施管控，下属机构需要围绕集团的整体战略规划和资源开展并经营自己的业务。设计企业的总部将制定企业未来的发展战略并且为下属机构提供一定的资源，下属机构再根据集团的战略规划去开展自己的工作。公司整体有一个统一的发展目标，不会出现内部相互矛盾的情况。
▌3. 运营管理型
运营管理型是指通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。
采用运营管理型的公司则是由总公司对下属机构的日常运营进行直接管理，总公司的管理内容十分庞大，下属机构的责任与权限与前两种模式相比小了很多。这种模式有利有弊，优势在于总公司的管理十分细致且有效，下属机构出现问题的可能性不大，而劣势在于总部容易对下属机构管得过多，导致下属机构人员缺乏主观能动性。
▌1. 集团化管理中的平衡
在设计企业的集团化管理中，下属企业的千差万别将导致集团管理难以平衡。一方面对于下属机构的资源分配难以平衡，集团希望二级院达到目标业绩，但下属机构很可能会从自己的利益出发，或者从领导个人晋升通道出发，在完成目标前就对集团提出很多要求，可能是希望集团分配给他更多的资源，又或是先要索取更多的权利。但集团资源毕竟有限，权利也不可能无限下放，很难满足所有的下属机构提出的要求，在资源有限的情况就很难使得下属机构都能满意，容易造成分配不均的情况。行业市场变化较大，下属机构的资源能力也相差较大时，如何合理设计针对下属机构的考核目标，并且被下属机构与集团共同认可，这往往成为集团化管理中的主要难题。如果采取统一的考核指标，那么必将忽略各个不同下属机构的特点与客观条件限制；如果采取不用的考核标准，又很难使得平级的下属机构相互满意，这也可能会导致出现下属机构相互比较相互不满的情况。这种集团化的管控需要集团总部在各个下属机构中寻求一个平衡点，对于集团来说，这确实是一个巨大的挑战。
▌2. 集团化战略的贯彻执行
集团存在的价值就是有一个统一的战略目标，但是在设计企业的集团化管控中，总部制定的战略目标在落实过程中存在一定的难度。原因有二，其一是下属机构的发展不一定是与集团的发展步调完全吻合，集团整体的发展战略对于某一个下属机构是不合适的或者是难度极大的，导致在战略实施上与集团的要求存在差距；其二，作为设计业务的直接实施机构，下属分院能够直接接触到市场的一些变化，他们大概率是先于集团总部的，如果两个层级之间的交流不够通畅，加上集团总部的感知能力较弱，此时集团不能做出及时的战略调整，那么之前制定的战略规划将很难再得以继续实现。
▌3. 集团化人才体系的搭建
在设计企业的集团化管理中，人才往往分布在不同的二级院与各个职能部门中，下属机构对于人才培养的重视程度，与领导个人风格有很大的关系，这是具有很强的个人色彩的，与下属机构的领导密切相关，集团很难对于不同性格与偏好的下属机构领导作出标准化的人才培养要求，这也导致了不同的下属机构对于人才培养的重视程度是不一样的，而且也有很大可能是与集团总部的要求是不一致的。因此如何将集团对于人才培养的要求和标准落实到各个下属机构，使得集团总部与下属机构是一致的，这同样也是一个重大挑战。
▌1. 管理机制透明化
集团总部需要根据下属机构的特点制定相关的管控制度、人力资源、绩效管理制度和企业文化等内容。集团对母子公司的管理流程应该是动态循环的。企业集团应该制定规范化、透明化的约束机制，对下属机构的管理要有制度可依、公开透明。一方面可以规避下属机构有相互比较和逆向选择的风险，另一方面明确的管理制度更有利于人才的合理利用和晋升，尽可能去充分发挥出每一个人的才能。对于人才的选择晋升制度、公司内的分配机制与激励机制、任职资格管理都要尽量做到明确与透明，只有做到真正的透明公开，才可能让下属机构感受到公平性。
▌2. 总部统筹协调与价值创造
对于集团企业而言，整个集团的整体战略是由集团总部制定然后下放到各下属机构的，通过对下属机构进行业务上的考核来制定更加细致的战略发展规划，同时也为下属机构提供一些职能领导或者业务专业上的服务，这样一来就可以充分发挥总部的领导职能，协调下属机构更好的发展，使得下属机构能够相互配合，实现利益的最大化。集团总部将尽可能地将下属机构的核心竞争优势发挥到极致，不断为客户创造更多的价值。
▌3. 建设企业文化、重视人才培养
集团管控是目前大型设计企业急需快速掌握的管控模式。在新的环境、新的经济格局中，设计企业面临着新的挑战，我国的大型集团设计企业应密切关注所在细分设计行业的动态，对本企业的现状和未来发展动向及时调整，对管控模式、组织结构、资源协调配置探索出个性化的道路。
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