绩效管理体系首先应做到使企业的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解和传递。我们可以从工作来源、工作环节、绩效指标三个角度展开对绩效管理构建的思考，进而建立以战略为导向的绩效管理体系，让绩效管理思想落地。
作者 | 彭剑锋，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人民大学教授、博导，《华为基本法》起草人之一
来源 | 《人力资源管理概论》，复旦大学出版社
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绩效管理涉及企业管理的各个方面，包括计划、组织、领导、人事、控制等，每个方面都会在很大程度上影响企业的绩效。有很多时尚的管理概念都与绩效管理有着密切的关系，比如企业文化建设（企业文化与企业业绩之间的关系已经得到了论证）、过程再造与组织变革、全面质量管理、目标管理等。
那么，对于一个企业来说，应该从何处入手来建立企业的绩效管理体系？如何使绩效管理的思想通过一系列文件、流程变得“看得见摸得着”，最终融入管理活动之中并发挥它的力量？
虽然绩效涉及面很广，但从绩效管理的定义来看，在对绩效管理体系进行研究之前，应该建立如下基本假设：
- 企业的价值观念是明确的，而且已经得到了所有员工的认同，员工的心智模式已经得到了文化的改造。
- 企业具有足够的领导力去发动变革，而且各级管理者对于绩效管理的基本思想和理念都是理解的。
- 企业已经建立了分层分类的人力资源管理体系，包括任职资格体系，以及与之相适应的薪酬福利制度、职业发展通道和晋升机制、培训制度等各项人力资源管理机制。
基于以上基本假设，从人力资源管理角度讲，要对一个企业进行绩效管理，我们需要回答下面这些问题：
- 目标制定清楚了，达成共识了，员工们就开始行动了。那么在执行过程中，管理者应该做什么？
- 考核阶段，管理者分数应该怎么打？除了打分之外，还应该做什么？考核之后，考核结果如何应用？
- 整个过程中，如何保证所做的一切能够改进员工的行为？
在企业里面，每一位员工都干着不同的工作，甚至非常忙碌，大家为什么要工作呢？这里，我们简单探讨一下工作的来源。概括讲，工作主要来源于三个方面：1.来源于企业的战略。企业因为愿景而存在，为了实现愿景，就有了阶段性战略规划，进而有了组织分工，有了部门任务，有了员工的工作。2.来源于特殊事件。这些事件本身与企业战略没有太直接的关系，而且一般都是短期的，但也是一种重要的工作来源。3.企业作为组织所必须进行的协调性工作，这些工作的目标就是降低企业的内部交易成本。当然，后两者都是为前者服务的。因此可以说，每个员工的工作都来源于企业战略，只不过和战略的密切程度不一样而已。正是由于所有员工的工作都基于战略，才使这些工作对于企业而言有价值。如何才能将工作做好呢？概括地讲，任何一件工作都分为四个环节：计划、执行、监督和反馈。显然，如果这四个环节都能够做到位，工作就可以完成得很好。但需要注意每一件工作都是一个系统，需要上述四个环节紧密配合，因为任何一个环节做得不好，都会出现短板，都会影响工作绩效然而，还有一个问题需要明确：怎么样才算将一件工作做好了？或者说，将工作做好的标准是什么？对这个问题的衡量标准要很明确，否则做好工作只是一句空话。工作做得好坏需要衡量，这就需要寻找衡量的标准，也就是通常所说的绩效指标。由于一个组织之中（尤其是大型组织）有非常多工作，因此，绩效指标的设计是一件工作量非常大的事情。而且，随着企业的发展和战略的变化，工作在变化，工作的要求也在变化，绩效指标必然也随之变化，因此绩效指标应该处在一个动态的、不断修正的过程之中。任何一个指标的产生都是系统思考的结果。作为企业的一项基础性的管理工作，绩效指标的设计非常重要。是否所有的工作都需要衡量？是不是时时都需要衡量？衡量工作本身也是工作，如果工作量太大，管理效率也会降低。所以，需要根据不同工作的性质确定合理的指标，确定合理的衡量时间。所谓合理，是指指标尽可能综合，用尽可能少的指标衡量尽可能多的工作。工作之间的逻辑关系、流程关系，使提取综合指标成为可能。有了指标，才可能给工作提出明确的要求，才可能进行相对准确和公平的评价。而且，只有有了指标，才可能进行有效的绩效监控，及时发现运营管理中存在的问题，为决策提供支持。考核者在完成目标的过程中，除了进行绩效监控之外，还应该是一个导师和服务者，在被考核者完成目标的过程中提供必要的指导、帮助和支持。指标、指标值和衡量方法是考核者和被考核者充分沟通达成一致的结果，是双方的契约。对于绩效的评价，自然应该由考核者作出。这里，再次强调充分沟通达成一致的重要性，否则绩效评价将会成为考核者和被考核者的相互折磨。如果此前未能达成一致，双方的绩效契约就是无效的，根据一份无效契约进行绩效评价，评价结果就没有公平可言，自然也就没有了员工的高绩效状态。考核者除了对绩效结果进行公平、公正的评价之外，更重要的是引导、帮助被考核者进行经营检讨，分析问题所在，并且寻找解决问题的途径，同时对计划、目标进行审视和修正。应该说，企业一切行为的目标都是实现企业的战略，企业战略是一切工作的出发点。绩效管理体系的构建是企业重要的管理基础工作，是一个不断完善和发展的动态过程，企业的各种管理努力实际上都是在自觉或者不自觉地完成该过程。建立绩效管理体系首先能使企业的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解和传递，引导全体员工为整体目标的实现和企业的可持续发展作出贡献；其次通过持续的绩效管理循环，使企业每个员工都能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务；再次，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工士气，通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照；最后也能强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。基于绩效管理体系构建思路，我们就可以建立以战略为导向的绩效管理体系。模型如图7-16所示。
对于企业而言，仅有管理理念和管理思想是不够的，重要的是将这些理念和思想融入企业的管理实践，使其变得可操作，我们称之为思想落地。在企业战略明晰、组织结构确定的前提下，战略需要被转化为企业的阶段性目标和计划，然后据此形成各个部门的目标和计划，继而形成员工个人的目标和计划，我们称之为目标体系。目标和计划是考核双方充分沟通达成一致的产物。在确定目标和计划的同时，双方还应就绩效衡量的标准达成一致。目标和计划一般表现为目标责任书或者考核表的形式。一般情况下，各个企业都有目标责任书或者考核表，作为对部门或者员工进行考核的依据。在建立目标体系的时候，应该注意不要使目标责任书或者考核表相互孤立，而是以战略为导向对这些考核表进行系统的整理和改造。目标和计划一旦明确，组织便进入了工作状态，此时企业通过信息化系统对企业、部门乃至个人的绩效状态进行监控，并且定期向各级管理者反馈监控结果。企业的统计系统能够进行绩效监控，但是并不见得能够满足绩效监控的全部要求。因此，在建立绩效监控体系的时候，应该对企业现有的统计系统进行梳理和改造，使其能够满足绩效监控的全部要求。一个阶段之后，考核者根据绩效监控体系的反馈数据、被考核者绩效目标的完成状况，对被考核者进行绩效评价，同时对被考核者工作中出现的问题进行分析和探讨，寻找问题的根源，确定绩效改进的方法。这里需要注意，问题的根源应该更多地从被考核者自身去寻找。绩效评价并不是考核的目的，寻找问题、分析问题、解决问题从而促进绩效改进才是绩效考核的目的。这个过程我们称之为经营检讨。考核结果一方面为企业的人力资源管理提供决策依据，另一方面促使管理者重新审视企业的经营目标和计划，甚至是企业的战略规划。在整个过程中，关键绩效指标发挥着至关重要的作用。在目标体系中，描述目标的是关键绩效指标。在绩效监控体系中，监控的是一系列的关键绩效指标。进行绩效评价，依据的是关键绩效指标的达成情况。因此，绩效管理思想落地，首先应该建立关键绩效指标体系。至于关键绩效指标体系如何建立、目标体系如何建立、绩效监控体系如何建立、绩效评价与经营检讨如何组织和实施、整个绩效管理体系如何有效运转等问题，我们将在后面分别予以论述。绩效管理涉及对企业战略的分解、各级考核者和被考核者充分沟通以确定目标责任和工作计划、通过绩效监控系统对企业各层级的绩效状况进行监控并为各级管理者提供决策支持、进行经营检讨，这些事情都不是人力资源部门能够承担的。人力资源部门应该定位于为组织的各级管理者提供相关的工具和方法，让各级管理者成为绩效管理的主角。各级管理者在绩效管理实践中的责任和作用如图7-17所示：
图7-17 各级管理者在绩效管理实践中的责任和作用企业的人力资源管理体系主要包括人力资源规划系统、职业化行为评价系统、培训开发系统、考核评价系统、薪酬分配系统。从绩效管理角度去理解人力资源管理，人力资源管理实质上在完成三个任务：第一，使企业员工具有创造高绩效的能力。对员工的选拔、培训就是在完成这个任务。第二，使企业员工处于高绩效的状态。员工有能力是一回事情，能不能为企业所用，或者企业能不能激发员工的绩效状态是另外一回事情。对员工的激励、控制、培训、创造员工满意等都是在完成这一任务。第三，使企业员工拥有展现高绩效的机会。员工有能力、有意愿还不够，企业还要为员工提供发挥知识、经验、技能的机会。工作分析、工作设计、文化氛围，以及对员工的薪酬、参与管理制度等都是在完成这一任务。作为整个人力资源管理体系的一个组成部分，绩效管理体系与人力资源管理体系在绩效考评环节发生交叉。应该说，两者存在着非常紧密的关系。
