面对互联网平台的线下进击，流量焦虑不是门店首要考虑问题
门店无法回避互联网平台对线下的冲击，现阶段门店需要的是“与服务能力相匹配”的流量。
2016年，长三角各城市被重新排序。魔都上海被定位为超大城市，南京紧随其后成为特大城市。
就后市场而言，根据数据显示，截至2020年上半年，汽车保有量达2.7亿辆，超过100万辆的城市达到了69个。其中，南京汽车保有量接近300万辆。
深耕南京市场16年的苏友快修，尝到了早早入局者的酸甜苦辣。从加盟到直营，从追求门店数量到实现单店盈利，苏友快修握紧门店发展方向的缰绳，不断进行或大或小的调整。
对于南京汽车后市场现状，苏友快修运营总监宗玉彬总结了两大特点：
一是门店经营成本高。包括房租、员工工资、合规成本等；
二是南京单位及高校多，后市场成熟度较高，大大小小的维修店较多，再加上城市总体面积小（全国倒数第二），导致好地段不是被占领就是有行业限制，合适开新店的地段不多。
另一方面，在资本、电商和保险公司推波助澜下，外部竞争环境日趋激烈。宗玉彬表示，“截至到9月，某虎工场店有44家，某猫有10家；再加上4S店售后维保政策的降维打击，进一步加大了线下传统门店的经营压力”。
不急于扩张，做深服务项目
前5年时间，苏友快修一直走加盟连锁模式，也是行内里最早的快修连锁品牌之一。而在南京发展了近30家加盟店后，“连而不锁”的弊端拖累了苏友快修发展的步伐。
2006年，苏友快修快刀斩乱麻进行调整，定位为区域直营连锁，深耕南京市场。
事实证明，这次堪称“伤筋动骨”的调整，从门店布局、客户服务、供应链相关、人才储备等方面，为苏友快修的11家直营门店打下扎实的基础。
虽然有电商平台连锁的快速扩张，以及年初的疫情影响 ，2020年苏友快修仍然逆势增加了一家直营门店。不过与此前发展30家门店的计划相比，苏友总经理陆军在接受AC汽车采访时表示，考虑外部环境的剧烈变化，采取先保存实力的战略收缩更符合当下实情。
目前，苏友快修11家门店中，有面积为600㎡左右的中心店，也有面积为300㎡左右的社区店，另外还有一个独立的钣喷中心。
站在区域直营连锁定位，苏友快修立足于一站式综合服务，发挥“1+N”模式的互补优势，满足客户从洗车维保到大修钣喷的全方位需求。
宗玉彬透露，苏友快修的核心业务主要还是是维修保养，也是门店利润的主要来源，约占盈收的70%；大修钣、轮胎及洗美装占比不高。
其中洗车项目处于提档升级阶段，且不对外，只为会员客户服务；再深一点的装潢项目，基本选择与更加专业的同行合作；事故车钣喷业务由各门店承接，钣喷中心负责施工。
扩张追求稳，服务项目求做深，是苏友快修目前的主要发展基调。
电商平台催生驱动力
面对电商平台在当地线下的快速扩展，区域连锁企业更多是理智的审视态度。
宗玉彬认为：“电商平台的线下连锁布局，是后市场的一种新零售模式，我们无法回避它的优势——比如在借助互联网的手段，在某些项目上为消费者带来性价比更高的产品和更好的服务体验。而这种优势在一定程度上，能鞭策传统门店要做好服务升级。”
具体而言，苏友快修也做了相应三点举措：
第一，常规项目收费不能高。
尤其是换油保养和17寸以内轮胎的收费，目的就是在标准化程度高、频次高且客户易理解的项目上，不能让后者因为“价高”而错失交易机会。
第二，做好客户服务体验和满意度。
这里包括两点：一是坚持执行高频项目服务标准，如换油保养116服务标准，喷漆的6项服务标准，补胎的4项服务标准，35项长途检查标准等等。二是做好接待的“三检一评”，提高施工质量和体现专业度。
第三，高度重视深度维修业务。
随着高频项目竞争加剧，产品服务价格越来越透明，其利润也会逐步下降。那么，深度维修作为线下门店重要的业务构成，如底盘维修、尾气治理等项目，会成为门店重点深化项目推进。
同时，在线上引流方面，苏友快修也有着自己的理解。
流量上，苏友快修主要还是靠多年积累的口碑带来自然流量，以及和保险公司合作推送的精准流量。除此之外，苏友也会与一些平台合作来拓展新客户。
宗玉彬认为，互联网引流是提升客户数量的重要手段之一，但对线下门店来说，不能成为唯一的拓客方式。它们能锦上添花，但不能指望雪中送炭。“门店如果没有高质量服务和客户口碑做背书，引流也只是昙花一现。即使门店价格再低，也会无人问津。”
截至目前，苏友快修系统后台拥有5万多保有客户，流量焦虑不是首要问题；而在现有存量基础上，激活老客户、提高客户满意度是工作重点。
苏友快修总经理陆军也认为，现阶段门店需要的是“与服务能力相匹配”的流量。
面对如何留住客户，宗玉彬并不赞同用“锁客”这一词，用“粘性的强弱”更为合适。
“客户是锁不住的，即便办了会员卡或者套餐卡，当他们发现有更好的选择而前来退卡，我们有什么依据不给客户退卡？将客户的预储值占为己有，在法律层面上没有任何支持。”
所以，在针对“锁客”这一问题上，宗玉彬坦言，主要还是以提高客户满意度为基础，外加部分套餐卡（美容套餐卡、保养套餐卡、买保险赠送储值卡）的形式，来增强与客户的粘性。“我们在私域流量经营上还有不足之处，需要不断跟优秀的企业学习，完善自身。”
虽然提及互联网都是“引流”，但对线下尤其是区域龙头企业影响更深远的，还是919保险费改新政。
据陆军介绍说，保险公司和汽修门店作为汽车售后生态链上重要一环，经过多年的合作发展，逐步形成各自格局优势。
陆军将保险公司比作“空军部队”，将汽修门店比作“陆地部队”，“空陆协同作战，对双方都是一种利好”。
一方面，保险公司重视与优质汽修门店合作，特别是具有一定存量的区域连锁；另一方面，连锁终端以“1+N”模式进行资源互补，能更好的帮助保险公司做服务闭环。
苏友快修探索与保险公司的合作，一是通过保险业务获得更多新客户，二是通过自身优质服务将客户留下来，从而形成更大的存量，又可以成为与保险公司博弈的筹码。
陆军认为，费改后，从南京市场来看有两点重要变化：
第一，由于返点比例大幅下降，对保险代理公司是一种打击，而汽修门店则可以将返点以服务的形式赠送给车主，更具吸引力；同时也有利于线下门店开展保险业务，进一步加深与保险公司合作。
第二，由于保费相对降低，保险责任扩大，会导致部分群体客户放弃自费维修，而选择保险理赔，从而促进维修业务。
这与行业某些老板表达的观点一致，“无论如何，此次费改总体体现利好效果，特别是对具备一定实力的汽修门店。尽管每天依旧演绎‘励志故事’，但已经不需要与路边店争夺‘残羹冷饭’”。
不过费改新政刚实施一个多月，更多的变化还需要更长时间来验证。
头部企业应扛起培养人才的责任
多连锁企业而言，另一个重要话题就是“如何扩张”，这就离不开人。
陆军曾表示，后市场最急需解决两类人的问题，一是客户，二是员工。“越是在环境艰难的时候，越是要提升对员工的福利待遇，提升人效。”
据介绍，苏友快修目前11家门店再加上总部，共有77名员工。其中，门店管理人员16人，一线高中低技师 51人，总部职能人员10人。
说到此处，陆军再次提到电商平台线下门店布局带来的冲击，“他们拼的是开店速度和密度，依靠从各个门店挖人而不加以培养，从而加剧了原有门店员工的流动性”。
在汽修行业，如何留住员工，是最让人头疼的问题，现在这一情况正在加剧。宗玉彬给出了苏友快修的做法——认清不同阶段员工的真实需求，然后通过机制来实现。
第一，对于基层员工，要满足生活的安全需求：通过薪酬激励，福利激励等方式，来满足基础福利需求，“对于基层员工，我们要多支持、多关心、少批评、少埋怨”。
第二，对于中层员工，要设置发展空间：通过晋升激励、深造激励等方式，更好满足他们的尊重和社交需求，要多要求、多培训，少放任、少借口。
第三，对于高层员工，要使其有归属感：通过合作激励、股权激励等方式，满足他们实现自我的需求，要多沟通、多授权，少口号、少怀疑。
对个人而言，苏友快修重视每位入职员工的成长过程，注重培养员工的技能和素养。即使他们离开了苏友快修，其能力和职业素养依然能在行业内占优势。
尽管如苏友快修的维修企业在人才待遇上，给出了积极而开放的政策，但现实挑战依然存在。
陆军表示，随着越来越多年轻人选择快递等薪资水平相对高一些的行业，不再沉下心花上三年五载学习一门手艺，再加上就业价值观不断减分，又苦又累的汽修行业在2-3年后，将面临人才断层。
“不仅区域连锁要重视人才培养，如果快速扩张的头部维修企业们也能够负起责任，在拓店的同时，注意把握人才储备的节奏，那么做行业生态就不再是一句空话。如此才能从根本上，促使后市场像生态系统一样有机运转，不断进化。”陆军希望，每个人都能承担起各自职责，汽车后市场能迎来更好发展。
AC汽车编辑部
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