对话王秋景：体系能力才是硬实力
在汽车产业变革和动力能源转型的浪潮下，在广汽自主“百尺竿头更进一步”的压力面前，王秋景开出了一剂“系统性”的药方。
“您觉得整个广汽研发能力在几大集团中处在什么样的水平？”见证广汽传祺在销量、品牌等方面狂飙猛进，《汽车公社》记者首先向广汽研究院院长王秋景问了这样一个问题。
“现在我们自主研发能力，应该说跟我们现在的车型，市场效果是能够匹配的。我们的市场效果应该是数一数二的，我们自主研发能力也应该是数一数二的。”现年53岁的王秋景，但说起话来中气十足，掷地有声。
广汽研究院院长王秋景
对于中国汽车而言，这是最坏的时代，也最好的时代，市场爆炸性增长，新概念层出不穷，投资额度渐巨，也带来空前的机遇，原本在内燃机领域处于劣势的中国汽车跃跃欲试，企图“超车”，但也面临汽车产业变革与动力能源转型时代的动乱与惶惑。
对于广汽而言，如何顺利转型，又如何在高位持续保持增长，成为这位新任院长的重大课题，“我们在体系上还有欠缺。”王秋景坦陈，“我提出了产品开发、技术创新和经营管理三大体系，目标是打造国内领先、国际先进的汽车研究院。”这位在汽车领域耕耘30余年的老将，面临广汽研究院面临的困惑与压力，开出了一剂“系统性”的药方。
《汽车公社》总编辑卫金桥先生专访王院长。
自主10年 与自己较劲
在今年9月举行泰达论坛上，广汽集团总经理冯兴亚表示：“中国汽车自主品牌的发展大致用两种路径，一是依靠自力更生发展成长，二是在合资合作的基础上发展壮大，广汽选择的是后一条路径。”
从过去的逆向、收购海外落后产品的生产线，到后来陆续开展自主研发，是不少中国汽车品牌发展的必经之路。即使口中喊着“正向开发”，却总带着合资车的影子，甚至连一些佼佼者都概莫能外，不只保时泰与保时捷，陆风与路虎，甚至H6与本田CR-V，吉利与丰田RAV4平台，长安逸动和现代悦动都有难以言说的秘密。
上世纪90年代，奇瑞斥资亿元从福特手中买下福特的一条发动机生产线，以“交钥匙”工程开启了自主研发生产；北汽、上汽先后将世爵的萨博平台、罗孚品牌纳入彀中；吉利从拆车开始，又成功收购沃尔沃……此时，广汽自主研发才刚刚起步。
10年前，广汽集团合资10年，有资金，有干劲儿，却缺技术，缺人。当时广汽研究院从菲亚特处购买了阿尔法·罗密欧平台的使用许可，并以其为基础重新升级，将新的专利技术，如GAC几何吸能控制技术应用其中。时任广汽研究院院长黄向东表示：“我不敢说我们的B/C平台架构一开始就完全是我们正向开发，但经过升级，现在可以说完全是正向开发；对A/A0平台架构来讲，完全是我们正向开发，可以说知识产权彻底是我们的。”
2010年北京车展，广汽集团首款自主品牌轿车首次亮相，取名为“传祺”。
2010年9月，广汽首款自主品牌车型GA5下线，并在2011年和2012年经历了增长缓慢的阶段。因为制造成本高，却又不肯降低品质，传祺几乎卖一辆亏一辆，时任广汽乘用车总经理吴松曾坦言，“经销商都快撑不下去了”。
随后市场回暖，加上GS4异军突起，配合丰田、本田式的精益生产管理模式，再加上自身的灵活体制，广汽传祺一举成为“黑马”。2017年前11个月，广汽传祺销量为46.5万辆，距离50万辆的年销售目标仅有一步之遥，贡献了超一半的利润。实现了从1.7万辆到50万辆、年增长率超80%的高速增长，累计销量超百万辆。
从一穷二白到如今GS8能与合资中大型SUV相抗衡，传祺今天的成功，既得益于贸易和经营方面的灵活应变，背后为其供给“子弹、炮弹”的广汽研究院团队功不可没，也走上正轨。
王秋景表示，过去10年广汽研究院的产品开发做得比较好，在GS4和GS8所在的两大开发平台上，广汽研究院也有较好的产品开发基础，已有2大系列16款整车产品开发上市。
10年间，广汽研究院以产品开发为重心，先后推出GS5、GS8、GM8、GE3等横跨各个细分市场的多款车型，但问题也很明显，过分倚重SUV，新能源车型销量占比较低；基数越大，每增长一分便越发艰难。第二个十年，再想进步要靠什么？在这种情况下，广汽研究院又该如何成为广汽发展的驱动力？
分权与集权 以管理驱动
不同于过去10年一心钻研技术，开发产品，如今广汽研究院也要积极应对自动驾驶、智能网联、新能源的迅猛发展。看到研发队伍不断发展壮大，工学博士出身的王秋景对此倍感欣慰，而基于“系统性、前瞻性变革思考”，对研发方向多元化和队伍扩张后的管理问题也不加讳言。
王秋景坦陈，目前中国汽车行业的研发机构里的确有两种模式，一种是把新能源、智能网联、传统车分出去，甚至把A、B、C、D车型分开；一种是把传统的发动机、底盘、车型平台等全部放在研究院。“到底是分出去好，还是不分出去好，或者什么力量在推动，是分还是和。我一直在思考这样的问题。”
在王秋景看来，起码近期是不能分出去的。产品开发的技术关联错综复杂，这种创新的文化完整性非常重要。非但新能源、智能网联研发不能分出去，连传统发动机、造型设计等不能分出去。
在研究院规模不断扩大情况下，确实会面临其他问题。目前广汽研究院有4,000人，如何到10,000人之后还不分，就要建更加科学有效的产品开发体系，以及战略与经营计划流程、市场与产品企划流程、产品开发流程、技术创新流程、质量开发流程五大流程。此外，还需要高超的全局把握能力和意识，通过“全球研发办公一张桌”，利用体系和数据来实现各个部门的人在用数据时无缝对接。
把新能源、传统车等放在一起并不意味着一味集权，相反随着研究领域的细分，分权也极为重要。“原本所有事情都要在院长层面上开办公会来决定，而现在有院长办公会、技术委员会、产品开发工作委员会、技术创新工作委员会、质量工作委员会，以及四个副院级的研发中心。”
广汽研究院首席技术官、智能网联技术研发中心主任黄少堂。
除了王秋景自己担任院长以外，常务副院长吴坚兼任动力总成技术研发中心主任；首席技术官黄少堂兼任智能网联技术研发中心；副院长张帆兼任概念与造型设计中心主任；院长助理李罡兼任新能源汽车技术研发中心副主任。
除了研发中心，广汽研究院原本的部门也做了一些改革，并被赋予了一些权力。采用这种办法，然后依靠体系、流程，不断地平衡分权，建设更加完善的体系流程，同时保持研究院的完整性。
即使把新能源部门分出去，未来其底盘、电子控制系统、车身系统和内外饰系统仍旧会不断增长，直至新能源车取代传统车，最后规模可能不断扩大，直至一万人、两万人。归根结底需要根据管理的复杂性、技术手段、管理思想、组织设计、分权系统，包括各种各样的流程体系的设计看能否满足这样大的规模，“分出去的短期内的效果应该会很好，但是从长期来说，很难做。”
技术创新 从开放破局
“在接下来10年，广汽研究院的目标则是技术创新，这是产品开发之外的第二战场。”带领广汽研究院进入下一个10年，王秋景在不断地思索，“在‘2510技术创新路线’的指导下，两年、五年、十年要做达到什么程度，都要非常明确，一个领域一个领域去对，从各个领域立项、过程管理、验收、推进技术创新成果的产业化应用，每个方面都有专人负责，形成完整的体系流程。”
“这个技术创新战场很不容易，是一种文化的转型。”王秋景坦言，原本广汽做产品开发的流程已经很成熟了，很多人都不愿意做技术创新，但研究院就要把他们技术创新的积极性调动起来。
王秋景表示，广汽制定了一系列激励政策让研发人员乐于去做技术创新。比如说先立项，然后项目总监带一帮课题，课题完成，取得技术成果和专利后能拿到奖励，市场投放之后根据市场表现连续三年的三次提成奖励，而搞产品开发的能拿一次奖励。“所以，现在我们研究院创新热情无比高涨。把这把火烧起来，就能支撑广汽传祺未来的发展。”“把顶层设计设计好之后，做产品的做产品，做技术创新的做技术创新，矛盾就没了。”
做技术创新，仅凭借自身的力量是不够的。王秋景用“空前的开放”来形容，“现在我们国内交流、国际交流，跟原来简直不是一个概念。”广汽研究院的人、组织和预算架构都发生了变化，根据支撑产品开发、技术创新、对外开放和海外学习来安排。比如广汽集团与科大讯飞、百度、阿里巴巴、高德地图等知名企业和斯坦福大学、清华大学等一些高校合作。广汽研究院每年还派20-40人去留学。
随着广汽研究院战略取向的变化，其预算结构也相应发生变化。王秋景认为这两者的取向是吻合的。在某种程度上，这会影响到未来传祺在海外的发展。他介绍，今年4月份，广汽硅谷研发中心已经开始运行，主要集中在新能源和智能网联方向。此外还分别在底特律、洛杉矶、上海分别建设研发中心、前瞻设计中心和设计工作室。
与“象牙塔”式的传统研究院不同，广汽研究院还积极与市场消费者接触，研究院开放，连续两年开展“祺技万里行”，成立市场与产品企划部，强化自己的技术研发标签等。未来系统性风险难免存在，但凭借如今传统车与新能源双线并举、更改顶层设计调动人员积极性，推动产品开发之外的技术创新，王秋景认为，广汽研究院为抵御未来风险做好了准备。【END】
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