【宝马的麻烦】 戴雷与宝马的“断舍离”

有业内人士称，对于英菲尼迪的改革，戴雷的做法更像是宝马时期的一种延续，尤其是在营销上更有向宝马“致敬”的意味。

年轻时期的戴雷就心向远方，曾不远万里来到中国求学。2002年，戴雷在取得经济学博士后来到慕尼黑，正式加盟了宝马集团。2年之后，在宝马集团进一步提高对中国市场的重视下，由于熟悉中国环境，戴雷来到了刚刚从亚太区独立出来的慕尼黑总部大中华区，成为一名业务拓展经理。

原华晨宝马副总裁 戴雷

而在历尽3年宝马初期职业生涯之后，在宝马集团在华本土化进程加快的情况下，步入而立之年的戴雷再次用脚投票，重新回到中国加盟华晨宝马，这一新的征程也正式开启了他真正与宝马解不开的缘分，一直到2013年离开宝马。

初露的锋芒

在戴雷加盟华晨宝马之前，宝马已经在中国市场深耕长达11年了。1994年，在时任宝马集团CEO伯纳德·毕睿德所倡导的“全球战略”下，宝马集团第一次进入中国市场，凭借着高端的品牌形象，宝马在华销量一直稳中有升。

良好的市场情景和不错的销量让宝马非常看好其在华的发展，为了持续深耕这个新兴市场，宝马进入了国产化——2003年5月，宝马在华成立合资公司华晨宝马汽车有限公司，10月份，华晨宝马推出了首款国产车型。但是由于定价过高，刚诞生的华晨宝马销量并不如意。

面对这样的颓势，向来应对国际趋势变化更为灵活多变的宝马集团不拘一格，启用了其最大对手奔驰的一位深谙中国国情的职业经理人——史登科。

史登科屡新之后，宝马集团放权其于中国市场。而拥有广阔舞台的史登科也通过全面降价的措施，开始不断纠正宝马在中国市场上的策略。这一大胆用人策略在2005年初收到了成效，虽然由于降价带来了品牌形象上的下滑，但是当时宝马集团更加注重的在华销量却逐步恢复增长。在这之后，出于加快本土化进程的考虑，宝马集团又进行了新的人才输送——属于宝马集团“嫡系部队”的戴雷也来到了中国。

回到中国的戴雷此时面对的是一个正在百废待兴的华晨宝马，广阔的发展空间和秉承发挥个人能力的传统，让戴雷一上任就被委以重任，其首先担任了大中华区业务拓展总监，协助史登科一起推进宝马品牌的本土化进程。

由于与史登科一样，既有中西文化底蕴，又拥有更广阔的国际性视野，低调的戴雷很快就受到史登科的赏识。在初期的多次媒体的采访中，史登科就表示了对这个年轻人的赏识，史登科曾多次夸赞，戴雷是个能干的人；而戴雷也用勤奋好学回报着史登科的赏识，据多位业内人士回忆，初到中国市场的戴雷会出现在每一次的宝马活动中，不停地向媒体询问中国人对宝马品牌印象怎样，如何推进宝马在华的发展。

在外界看来，戴雷和史登科有着亦师亦友的关系，初出茅庐的戴雷在宝马集团和史登科的双方关照下，快速掌握了宝马集团在华发展状况。

在熟悉中国市场两年之后，2007年，年轻的戴雷被任命为华晨宝马营销高级副总裁，开始全面掌控国产宝马产品整体的品牌定位和规划，负责拓展国产宝马的销售和网络服务。而很快，戴雷就在宝马本土化进程里展现了自己的能力。2007年，为了去除宝马品牌上“暴发户”、“宝马女”等低俗和不负责任的符号，华晨宝马开始在品牌形象上发力。在以史登科和戴雷共同主导的宝马营销团队策划下，华晨宝马顺利推出了“BMW之悦”——旨意重塑宝马品牌形象的主题。随着这一活动的持续深入，也成功将宝马品牌打造成一个运动、创新的高端品牌，而戴雷也逐渐走向舞台中心，成为华晨宝马一个不可或缺的人物。

“中年危机”

之后的几年时间里，戴雷在品牌营销上的天赋更一步展露无遗，2008年开展的宝马3系的驾驶挑战赛、赞助北京奥运会、宝马X1国产宣传等等事宜，戴雷一直坚持推广着宝马品牌向上之旅， 戴雷曾说：“品牌投入，是宝马一项长期的战略。”在戴雷看来，可持续性是宝马与其他品牌在营销策略中的不同之处。

除了品牌营销上的天赋，渠道整合上戴雷也有着不可多得的才华。在整合进口车和国产车经销商渠道之后，戴雷开始大力推动经销商网络建设，数据显示，截止到2012年年底，宝马在中国的网点已经达到了达到350个，是豪华车品牌里面最领先的。戴雷曾在接受采访时表示：“我们在40多个城市都是率先建立网络的豪华品牌，不仅是网络数量方面排名第一，质量方面也是位列前茅。”

受益于品牌形象上的提升和渠道建设的成果，宝马快速的发展着。数据显示，宝马在华销量从2007年起增长了8倍，零售经销商网点也从70家增加至350家。而戴雷也历练成为了顶级职业经理人，成立了自己的营销团队，其和陆逸也被视为宝马本土化成功的标志人物。在外界眼里，华晨宝马虽然有史登科的光芒，但是戴雷依然成为了那个时代的宝马管理团队最重要的存在之一。

但是似乎却应了《道德经》里面的“祸兮福之所倚，福兮祸之所伏”这句话，2012年年底的12月，盛名下的史登科忽然遭遇了离职，这也意味着宝马“史登科时代”结束了。

在外界看来，史登科的离开其实是早已注定的，事实上，史登科与宝马集团的分歧一直存在。一位接近宝马的人士曾表示，事实上，宝马总部对史登科推行的本土化战略一直存有质疑。一直以来，华晨宝马在华推行的“BMW之悦”品牌计划一直受到集团的非议。“当初该计划到德国总部报批时，曾遇到强大阻力。”

而以戴雷负责的拓网业务为例，宝马内部也一直存有争议。“有人认为，网点的扩张太快，可能使经销商之间产生价格竞争，进而拉低宝马的品牌形象。”曾有宝马内部人士表示。

但也有业内人士认为，史登科的“功高震主”才是导致其离开的真正原因。在宝马本土化的几年时间里，史登科已经在宝马身上贴上了自己的标签，但是这一点对于一向注重掌控力的宝马集团实际控制人——匡特家族来说是不能接受的，这个神秘低调的家族虽然一直处于幕后，但从未失去对宝马集团的掌控，宝马集团被其他人所标签化的时候，他们就会出手，从最早的哈恩曼到后来的庞克无不这样，如今的史登科也是如此。

而在史登科决定离开之后，失去在华最大支持的戴雷也遇到了他的“中年危机”，三思之后他也决定离开了。

在接连失去史登科、戴雷之后，宝马迎来了安格。安格时代的宝马集团在整体市场下行的情况下依然保持增长，但也爆发了经销商反水的事件，在两年的过渡时间后，出于在华市场“唯销量论”的调整，宝马集团任命了第三任大中华区总裁康思远。

而典型西方精英阶层的戴雷从来不是一个安分的人，心存梦想也喜欢挑战。离开后的戴雷带着在宝马时期的营销团队加盟了英菲尼迪，借助于宝马时期的经验和资源，把英菲尼迪带到了一个新的高度，之后又再次另起炉灶，加盟和谐富腾。

不过有业内人士称，对于英菲尼迪的改革，戴雷的做法更像是宝马时期的一种延续，尤其是在营销上更有向宝马“致敬”的意味。【END】

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