技术管理者：如何帮助团队成员成长？
2018 年 3 月，TGO 鲲鹏会深圳分会的 7 位会员，进行了主题为《技术管理者：如何帮助团队成员成长？》的议桌局。参会者如下：
鲁四喜，腾讯高级工程师，TGO 鲲鹏会会员；
何徳照，OPPO 电商技术总监，TGO 鲲鹏会会员；
徐盎，腾讯云高级总监，TGO 鲲鹏会会员；
曾凯源，UCloud 高级研发总监，TGO 鲲鹏会会员；
张呈刚，AWS 架构师，TGO 鲲鹏会深圳董事会成员；
高楚涛，立创商城 CTO ，TGO 鲲鹏会会员；
李晨丰，Ricequant CEO ，TGO 鲲鹏会会员。
为了讨论更加深入，本次议桌局主题细化为以下子话题：
管理者的工作重心在哪里，是确保业绩第一，还是关注下属的成长？如何平衡？
如何了解下属，发现可以培养的人才，如何帮助其成长？
特定的岗位职责是否会局限个人的成长空间？如何给下属创造机会？
话题一：管理者的工作重心在哪里？是确保业绩第一？还是关注下属的成长？
鲁四喜：加入一家创业型团队后，经常面临来自老板的业务压力，需要短期内出业绩，就不得不逼迫下属做业务，忽略员工的成长诉求。在待遇一般的情况下，这将导致不少人离职。如何解决这个问题？如何平衡好二者？
何徳照：绩效和员工成长是可以协调好的。举个测试人员的例子，测试人员可以从手工测试，向自动化测试、压力测试转变。一方面测试人员的技能得以提升，同时绩效也能自然而然的达到预期。员工成长后能够做更多的工作，在人员不增加的情况下，可以出更多的活，绩效也就会上去了。当然和老板也有一定的关系，他的老板希望稳扎稳打，不会过度关注 KPI ，“结硬寨，打呆仗”。绩效只是个牵引，会更多的结合员工的成长来分配任务。而且技术的绩效比较难衡量，所以更偏向于关注员工的成长，有了成长，绩效会自然而然的到来。
徐盎：服务团队不能用压迫性的方式来管理，从长远来看，5 - 10 年后，下属还记得从你身上学到了什么，所以要教会他们的是工作思维方式。分享一下：
腾讯的管理理念：与员工一起成长。员工的成长对组织的贡献是最大的；
销售、开发和服务团队的管理模式不同：
研发：1. 教会工作思维；2. 鼓励；3. 意愿和目标。
销售：摸出客户的痛点，卖业务。
服务：工作压力太大，给 20% 的时间思考，引导找目标；成长的方法：如果一直无法成长，就要跳出当前的思考方式，批判性思维。
曾凯源：只关注需要重点关注的人的成长，当这些人成长后，会自然而然地带来好的绩效。从长远来看，人的成长是最重要的。
鲁四喜：短期内可能要牺牲员工的成长，但从长远来看还是要解决这个问题。
徐盎：创业公司靠愿景和薪资来激励员工。创业公司员工的成长速度要大于平稳型的企业。在创业公司，无需刻意关注员工的成长，因为会被很多事情推着走。
张呈刚：有时候绩效和员工的成长存在一定的矛盾。在满足绩效的情况下，尽可能提高员工的成长。关注员工的成长诉求，将员工发到合适的位置上，同时也满足了业务的需要。但当两者存在矛盾的时候，有时候很难有两全其美的方法，还是要尽量把企业利益放在第一位，毕竟是在商言商，拿老板的钱帮老板办事。
高楚涛：从老板的角度来看，还是绩效第一。培养人的目的还是为了提升公司的绩效。人的成长是为绩效服务的。
李晨丰：专人专项，区分对待。根据岗位的不同招不同的人，有些岗位上的人可能就不需要培养，而有些岗位的人则需要重点培养。
话题二：如何了解下属，发现可以培养的人才，如何帮助其成长？
李晨丰：各种聊，通过项目是否延期，出勤情况以及在项目压力大的时候的表现，来评估下属。
曾凯源：关注少量的重点对象，聊工作之外的各种事情，和下属走近些。
鲁四喜：抛出一个问题：在拉近和下属关系时，如果遇到下属对公司的某项规定不满，有些负面的情绪吐槽时，作为管理者是一起吐槽？还是怎么处理？会不会因为没有一起吐槽将之前建立的信任感丢失了？
曾凯源：还是要更职业化一些，向员工陈述老板的思路是什么样的。如果员工是错的，还是要指出来，做到职业化的公平。如果因为熟，而不指出他的问题，反而会在将来让他对你不再信任。
何徳照：关于和下属走近，要掌握一定的度。
沟通的方法：gaps 理论，员工认为自己目前的能力和目标的能力；从公司角度看他的能力，公司对他要求的能力。和员工谈的时候，可以利用这个 gaps 理论，帮助员工发现自己的提升目标；
多听：平时听下属最 high 的点，这个点反应了他的关注点，从而更好的了解下属，根据不同的人指定不同的管理策略。
徐盎：如何帮助下属成长？学习 + 给下属灌输“把工作做到极致”的理念。培养和发现潜在下属的技巧：
可以通过轮岗来考核下属，发现有潜力、有上进心的下属；
管理者对岗位的技能要求比较清楚，帮助下属提升这些技能；
公开岗位的期望，公平竞争岗位。
话题三：特定的岗位职责是否会局限个人的成长空间？如何给下属创造机会？
鲁四喜：举个测试岗位员工的例子，作为业务服务方，面临业务的测试压力，没有时间、没有动力寻求成长。这个问题该怎么破？
曾凯源: 要改变思维，要从业务角度出发，从乙方变甲方。运维：运维驱动开发，测试：测试驱动开发。
徐盎：找远景，找标杆。比如：运维的 netflix ，找成功例子来激励员工。
高楚涛：根据岗位的情况，如果的确是有成长的天花板，那么就安排适合这个岗位的人员。
何徳照：（1）反思某些岗位的确有天然的发展局限性（2）跨界，引入其他角色，带来新的思路。
关于给下属创造机会：
鲁四喜：举个例子，调整业务形态，从自己做改成外包模式，帮助下属做改变。
何徳照：把岗位放入团队中，从一个人孤军奋斗到团队战斗，帮助其成长。