这么一款好轮胎却失败了，米其林做错了什么？

长江商学院教授 廖建文

商业生态是从自然生态的概念衍生而来。它有几个非常重要的特点：多样化、互补性；互相依赖；不断创造新的价值。

企业生态必须关注不同角色，这对创造和实现价值的影响是不同的。这里有一个来自轮胎行业的最典型例子。

米其林曾经研发出一款新式轮胎，是行业革命性的代表，里面设置了感应器。轮胎扎了洞之后，仍然可以以每小时50公里的速度，开到最近的修理厂。

当时，在轮胎行业这是一个革命性变革：安全性和智能化都得到很好提升。

一旦轮胎被扎了洞，车辆的仪表盘就会提醒你，让你一个小时之内开到修理厂。在技术层面上，这确实是一款革命性的轮胎。

米其林怎么推广这个轮胎呢？当然是找最牛的汽车制造商合作，如宝马、奔驰等等，在车辆出厂的时候就把轮胎装上去。轮胎配套给这些高端车，再卖给消费者，是非常好的一个商业行为。

但出人意料的是。这款轮胎卖得特别差，最后以失败告终。

米其林轮胎一直追求技术领先

不是说这个轮胎性能不好，而是在整个价值链里面，他们忽略了一个非常非常不起眼的角色。

想像一下，你开着这个车，装的是这款轮胎，突然间仪表盘告诉你，这个轮胎扎了一个洞。按道理，你应该就近去找一个修理厂，结果却只能找米其林的轮胎店。

为什么？因为这种轮胎特别高端，技术特别复杂，以至于需要特殊的工具才能修，而且这些技工要通过特殊培训才行。

本来，轮胎扎个洞，随便到一个修理厂补胎就可以了。现在的结果却是不能补，只能换，而且只有很少的技工才会换。

所以，这个轮胎的价值，不在于本身做得多好，而在于米其林把特殊的培训手法、特殊的工具，能铺到多少家轮胎修理店，就是说消费者去哪里才能把胎补好。

对整个产业链而言，轮胎店只起一个辅助作用。但如果只有10%的店铺能修这个轮胎，从一定程度上说，互补角色就在生态里面限制了整个价值的实现。

如何把创造和获取价值，从企业内部转移到企业外部很重要。许多企业不是在建生态，而是在建帝国和岛国。帝国就意味着要禁锢，这就不是生态思维。

比如对垄断企业，恰恰因为没有有效的抑制，以至于导致其难以实现生态最大化。

（本文为轮胎世界网原创作品，转载请注明来源：轮胎世界网。作者为长江商学院教授廖建文，文章整理自在长江江苏校友会换届仪式上的演讲，标题为编者所加）