【原创】突破两重天，向对手要增长！
导语
无论是创新产品还是销量增长，只关注市场增量是不够了，还要看“存量”，而“存量”大部分就在你的竞争对手手里，如何向对手要销量，要增长？食品企业要突破产品创新的两重天！
一些创新产品，口味好，概念也不错，经过了艰苦而充满曲折的市场导入期之后，迎来了快速增长和令人振奋的市场成长期。可是好景不长，市场马上进入了一个像长跑运动中出现的乏力难耐的“极点”期。销售额有的一两个亿，有的三五个亿，总是在原地徘徊，增长乏力。
这时，无论是增加投入还是提升管理，销售业绩就是不为所动。检索营销要素和管理要素，该做的都做了。难道这就是传说中的天花板？是产品生命周期理论所说的产品成熟期？
于是有的企业知足认命，开始开发下一个潜力产品。
错了！这时许多企业触到的只是第一重（chong）天的天花板，是虚假的极限。一个全新产品要想得到彻底的生长和发展，要经历两个阶段，第一个阶段是品类内生存，第二个阶段是找对对手，品类外大发展！
第一重天，品类内生存
从理论上讲，由于产品是创新品类，消费者对产品的认知并没有得到彻底的普及，消费者也没有把产品变成普遍意义上的生活方式。因此，这时的消费者尝鲜、粉丝的沉淀只与本产品有关，没有与其它产品产生替代的关系，能够长多大主要看自己的本事，市场容量的扩充受到了局限。这个阶段叫做品类内生存阶段。品类内的市场是产品和品牌生存的第一个空间。“香蕉牛奶”的市场、“生榨椰汁”市场、香菇酱市场均处在这个阶段。
如果品类天然的普适性小，市场就小；品类天然的普适性大，市场就大。比如矿泉水一定比苏打水的市场大，橙汁一定比西瓜汁的市大。
在第一重天的“品类内生存”市场框架里，有两个思路可以扩大销量、提高收益。
第一个思路是，传统营销学早已经告诉我们的：增加消费群体数量（外延式的市场扩张）、增加单次消费量和提高消费频次。
第二个思路是，在企业内部，向管理和效率要效益，即减损增效。比方，制定有针对性的政策，提高经销商积极性；改善终端促销，提升促销转化率；加强培训，提升人员素质和工作质量、效率，等等。
当市场销量经过常规营销手段的多次释放，效能几尽，很快你就会触摸到产品和品类本身的天花板。比如山楂果茶，整个品类总销售不超过1亿元，第一品牌华旗山楂果茶的年销售额不超过5000万元；2002年以前，红罐王老吉在广东、浙南地区销量稳定，连续几年维持在1亿多元。南方黑芝麻糊飘香二十余载，是毫无疑问的全国知名品牌，可是销量早早就顶上了糊类的天花板，总是在千万级糊的“小”市场里打转转。
这是企业遇到的第一重天的天花板——本品类天花板。这层天花板就像天上的云，你抬头望见的只是第一重天的天花板，其实天外有天。
第二重天，天高任鸟飞
“天”有多重（chong）。
第二重天是突破本产品和品类的天花板之后获得的更广阔的市场空间。这个现象就像飞机升空的过程。
第一重天就是我们站在地面所看到的空间，这个空间并不大，飞机起飞后不一会就遇到云雾翻滚的对流层，它就像本产品和品类市场的天花板。这是一道槛儿，许多误以为这是无法突破的极限。其实如果继续向上爬升，就会迎来平流层，这是第二重天。天地之间一下子开阔起来，眼前无比明亮，市场被无限放大。
从2003年起，当年加多宝运作的红罐王老吉彻底摆脱了懂凉茶地区说它不正宗、不懂凉茶地区说它有药味的纠结，从正宗传统凉茶市场解脱出来，来到广阔的饮料市场。注意，是普通饮料市场！就像当年可口可乐公司把提神醒脑、防治感冒的药水变成饮料，起名叫可口可乐一样。这时，王老吉不再是药，而是有一点功能的普通饮料，它主要替代的是以可口可乐为代表的汽水。可口可乐是表面解渴，王老吉是内在下火。结果一发不可收，当年销售额猛增到6亿元，到2009年突破160亿元，超过可口可乐成为中国第一罐。
如果你遇到了增长的瓶颈，或许你就迎来了冲进第二重天的关键时刻。第二重天的广阔市场不再是自娱自乐的本品类内生存的市场，而是与其它品类争抢出来的市场。从别的品类中找到你的竞争对手！从别的品类市场中抢市场抢销量！就是你未来实现增长的来源！
营销不是自娱自乐，诺基亚没有做错任何事，但是无视对手，结果被智能手机阵营当作了对手。
我多次说过，市场上并不缺少这样那样吃的渴的产品。即便你是创新产品，在你之前，消费者的需求是被别人满足着的，那么你的生意一定是从潜在的竞争对手那里夺来的。能否成功地替代别人，成为你未来成败的关键。
如果没有一个对市场边界的重新认识，如果没有建立竞争对手的概念，就永远不会突破原来的天花板，就不会迎来第二重天！
开发一个新消费者的成本是保持原有消费者成本的5倍。放弃原有产品而另开炉灶的想法还是算了吧。找到竞争对手，是你未来营销的真正起点！
真正的竞争还没有来临，你准备好了吗？
娄向鹏，著名品牌农业营销专家，中国人民大学品牌农业课题组组长，神农岛首席顾问。
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