真实版错过1700亿是什么感觉？

2021年1月22日，一家成立仅3年的公司登录美国纳斯达克，美女创始人汪莹身价飙升至1700亿，她就是中国电子烟市场龙头公司悦刻的老板汪莹。

但是我们要讲的是另一个故事——一个真实的故事，也是一个一将功成万骨枯的故事。这是深圳的一个真实故事，但是请不要对号入座。

当年做电子烟的时候，就是电子烟非常火的时候，我们有一个朋友算是比较早的专门做国内市场的公司，背景很好，家里背景很好，自己的工作背景也很好，自己的学历背景也很好。

所有的条件几乎都是你所能想象的最好的那种、在资本看来非常有投资潜力的创业者的背景。

他父亲以前是大厂的副总裁，他自己是世界名校毕业，而且自己就是学相关专业的，而且是从非常好的顶级公司的核心业务部门出来的人。

所以他虽然最初创业的时候只有3个人，但是非常容易就拿到了第一笔融资。

而且，他还占据了行业的先机——当时他是第一个专门做国内电子烟市场的公司。

你要知道虽然电子烟早就有了，从2000年代的如烟被发明出来，电子烟实际上已经有将近20年的历史了。

但是之前的公司，基本都是专门做外贸的公司，没有哪个公司是专注于中国市场的。

他至少领先了其他公司2年以上。

但是就是因为不断地决策失误——导致了这2年的先机白白浪费掉了，而且最后亏的一塌糊涂。

当然在不断地决策失误的过程中，本质上的原因还是因为创始人自己对商业理解不深刻，对市场理解不深刻导致的。

比如，最初国内的电子烟企业做外贸，几乎都是做大烟——也就是那种类似雪茄的，非常粗的烟。

外国人喜欢抽大烟。

于是他先是用了两年的时间研发大烟。结果发现——当中国的电子烟市场起来的时候——中国人喜欢抽小烟。

而这个时候——他依然有非常大的机会。

因为市场刚起来，即使浪费了两年时间，实际上他依然有比竞争对手更多的经验，而且更早开始研发，更早组建团队、更早接触中国市场。

但是这个时候——他又犯了一个知名的错误——他决定从头开始研发自己的小烟。

小烟就是那种体积更小、功率更小的烟，中国人喜欢抽小烟。

那为什么说他决定从头开始研发小烟是一个巨大的错误呢？这里涉及到两个商业常识背景是很多没做过生意的朋友不理解的——

第1——虽然电子烟看似是像汽车和手机一样的电子产品，似乎自己研发很有必要。

但实际上电子烟并不是汽车和手机，实际上电子烟更像是电动牙刷，他的技术解决方案实际上并不复杂，而且代工厂基本都有非常先进的、非常成熟的解决方案给你。

就是你直接拿走用就行了。

如果你是做手机，你是不能直接拿代工厂的现成解决方案的，那样你活不下去，因为代工厂虽然也有现成的外包方案，但是太落后。

所以几乎所有的手机大厂都是自己做研发，然后再外包给代工厂生产。

比如苹果三星OPPOVIVO小米。而像海尔手机这种采用现成供应链解决方案，甚至就连软件都外包给其他公司的厂商，很快就被市场淘汰掉了。

也就是手机行业的技术门槛实际上非常高，你必须自己做软件加工、硬件整合研发和整体工业设计研发。

但是电子烟行业不是——电子烟行业更像是电动牙刷行业，实际上整个供应链、整个工业设计和硬件整合并不复杂。

所以当你自己去独立研发一个新产品时——你需要花费巨大的时间，却无法和竞争对手产生真正意义上的差距。

也就是你独立研发——投入产出比是很低的。

而当时他依然决定独立研发。错过了最好的铺货窗口期。

而竞争对手——尤其是以后来成功的悦刻为代表，虽然创立的时间更晚，但直接拿现成方案做产品，直接把晚两年成立的时间差抹掉了。

他就没有时间优势了。

第2——这又涉及到一个对商业的理解力问题。

当初这个朋友本身就有很好的工业背景，他想做成一个乔布斯式的产品。

这也是促使他独立研发的重要原因。

因为他看不上电子烟行业的现成解决方案——也就是他对产品的关注过高了。

而实际上，电子烟本质上就是一个功能性的快消品而已，并不复杂，虽然他费劲心力研发出的产品确实在客观上比竞争对手好一点点——但是由于电子烟产品本身的特性，导致了他的产品即使比对手好一些，却不明显。

汽车产品的体验好坏，是很直接的。

手机产品的体验好坏，是很直接的。

电子烟产品的体验好坏，是很模糊的。

电动牙刷的体验好坏，是很模糊的。

而且电子烟行业本质上是快消品，不是耐用品，他的价格上限，尤其是小烟的价格上限，就是299一只，然后卖烟弹赚钱，所以这个价格上限决定了你如果在这么低的一个价格区间里做产品区隔——是会亏钱的——首先研发就会亏钱，另外你用的不是统一的标准，自己做标准，你要备货，又要亏钱。

你要知道汽车产品的价格上限，一般的品牌可以做到四五十万，即使是新成立的蔚来，也能卖40万。

而手机产品的价格上限，可以做到1万元，即使是很小的厂商，比如一加，虽然规模不大，但是只要产品体验足够好，依然可以在一个比较高的价格上做差异化。

但是电子烟行业没有留给你这个价格区间去做差异化。因为它太便宜了。你做差异化是会亏钱的。

但其实这些都不是问题的关键——关键是——对一种商品的核心商业模式的核心竞争力的护城河的理解力问题。

当你把一个商品理解成汽车的时候，你会发现产品本身的差异化是最重要的，哪怕你没有什么销售渠道，但是只要你产品足够好、足够差异化，哪怕是亏钱，也是可以拿到融资的，也是有很高的商业价值的——比如布加迪、比如柯尼塞克。

很多人不知道布加迪虽然一个超级奢侈品品牌，但是作为一家公司来说，这是一家失败的公司。这不是一家盈利的公司，而且大众准备卖掉它了。

但是当你把一个商品理解成牙刷的时候——你会发现产品本身的差异化是不那么重要的——只要产品质量过得去就行——最重要的是——你要能够让消费者伸手就能买到它。

快消品行业的竞争壁垒在于渠道。

既不是产品本身的差异化，也不是所谓的广告和营销——而是消费者可以伸手就买到它。渠道就是最好的广告，可触达性就是最好的广告。

而这需要花费巨大的金钱和心力构建渠道。

因此悦刻从一开始，就直接采用了代工厂现成的解决方案，而没有在产品差异化上做过多的停留，但是却花费了大量的金钱和精力去铺线下渠道。

一开始其他一些品牌还可以在线上追赶一下，虽然那时候悦刻已经领先了，但是等着电子烟一纸禁令下来——游戏结束了。

一个对于别的公司的灭顶之灾，反而直接拉开了行业内的巨大差距——因为等着线上停止销售的时候，你再重新开始做线下铺货，是完全来不及的，钱也不够。

而头部效应一旦形成——资本只会投资头部，会放弃其他所有人，会产生从品牌到渠道再到资本的集聚效应。最终会形成护城河。

其实我们在深圳做电子烟的朋友不只这一个，当然有的是因为本来融资就没拿到，有的是因为自身本来能力就不够背景就不好，最可惜的是这个朋友，其实是非常有机会走上去的，甚至还取得过先机，而且拥有非常好的融资背景。

也就是别人的失败，可能是因为本来生态位就不够，而这个案例——在我看来更多是因为认知问题，一开始的生态位是够的。

后来当悦刻拿到了上亿美元融资的时候，因为错过了线下铺货的黄金期，线上也禁售了，而且这个朋友的公司还在进行自己的新品研发，研发在花钱，做货要花钱，铺货还要花钱，甚至当时还能依靠一些渠道卖出去货——但是就连做货的钱都没有了。

陆陆续续借钱，陆陆续续家里人变卖资产支持，依然不能维系。

我之所以知道这个故事是因为有朋友亲身参与了整个创业过程。

当汪莹站上纳斯达克身价1700亿的时候，这家公司亏损了上千万。同样是投资了电子烟的资本，投资悦刻的赚了几百倍，而我认识的人投资这家公司亏了很多钱。

如果换过来——同样的钱投给悦刻——可能现在已经财富自由了。也许站上纳斯达克的就不是汪莹了。

这就是商业。

这就是人生。

希望能给大家带来一些启发。

这是一个完全真实的故事。但是请不要对号入座。

商业是残酷的，一将功成万骨枯，要对创业者有极大的包容，因为失败是常态，成功才是个例。时代也是残酷的，时代不会像谈恋爱一样给你第二次机会。

虽然我们更喜欢阅读关于成功的故事——但是阿里巴巴的马云说过——如果让他自己写一本书——他会写一本《阿里巴巴犯过的1000个错误》。

虽然我们每一个人都想实现个人价值，都想建功立业，都想让自己生活的更好，都想让别人尊重自己，那么我们就从真正的学会深入思考商业、复盘失败、理解商业逻辑开始做起吧。

毕竟思考的成本还是比真金白金亏上千万成本低得多。

因此我决定写下这个故事。内容比较长，文字比较多，涉及到商业逻辑比较深。

虽然我经常写关于商业的看法——但是很少会去写关于商业实例的深入复盘——

因为第一这个复盘的过程本身太煎熬，太需要花心力，即使是写这么多字，就已经累的够呛。

第二是大多数人实际上并没有真实的深入的创业过程，他们大都只是一边打打工，一边上上课程，一边看看商业书籍，就一边觉得自己进步了。

虽然他们可能确实进步了——但是这和真实的创业过程，和个人冒着巨大的风险去进行时代判断，相距甚远。

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