工业革命背景下的流程管理
产业的发展进化过程，经历了四次工业革命：第一次是蒸汽机的出现，有了机器代替了人工，这是工业1.0；第二次是应用了电力，有了大规模的生产流水线，这是工业2.0；第三次是计算机和网络的应用，数据化和信息化，这是工业3.0；第四次是德国人提出的工业4.0，叫做智能化，企业大规模的应用智能技术，更具有柔性。
工业2.0的核心是规模化，是通过流水线之后实现了规模生产。规模化的本质就是标准化和流程化，所以其实流程化是工业2.0的主要内容。流程管理作为一门学科来讲，历史是很短的，只有二十几年的时间，并且至今理论体系还不尽完善，但是人们研究流程的历史却很长。因为从有企业那一天，企业就需要多个人，多个人就需要分工和协作，分工协作就需要有流程。
工业3.0是应用了计算机和网络，这只是工具层的表面，而本质是数据化。数据化运行、数据化决策和数据化管理，使得企业就比从前更精确和高效。
工业4.0是智能化，这到底算不算一次工业革命其实还存在着争议，以为与前几次不同的是，我们只看到了一个量变而没有发现质变，并没有一个革命性的新技术出现。但是企业一方面要通过批量化追求经济性，一方面需要更多的适应多样化的需求和变化，这个发展趋势是不争的事实。
我们的企业面临着这样一个社会环境的变化，工业4.0的挑战，我们准备好了吗？似乎没有。我们接触到的国内很多企业，实际上基本的水平是在2.0，甚至2.0也没有做好，也就是标准化和流程化依然存在不足。至于工业3.0，虽然多数都应用了信息化的手段，但是真正能够做好的也是寥寥无几。
我们国家曾经一度提出了一个“两化融合”的战略，这个两化就是工业化和信息化。是期望面对国际企业运营和管理水平的差距，将2.0和3.0打一个包，希望能够尽快迎头赶上。
现在的很多产业发展进步确实是日新月异，包括一些高技术产业水平也越来越高。但是从另一个层面来说，差距依然很大，作为产业的真正能力。
比如我们航空航天产业，一方面神州飞船成功上天是科技实力的代表，但是另一个方面，航空发动机却是一个瓶颈。国外的一台航空发动机寿命可以达到一万小时，而我们国产的还只有不到一千小时，国产大飞机C919也要用进口的发动机。
有人说，我们只善于做单件的东西，而不善于做批量。什么东西一做批量，产业化就不行。汽车我们能做，芯片我们能做，圆珠笔芯我们能做，这都是技术意义上的，而不是产业意义上的。作为产业就涉及到技术应用的深入、成本的控制和质量的稳定性等等因素，说通俗一点就是能大量的卖出去，在商业上具有竞争力。不形成产业，技术上的进步也是难以持续的。
这是什么原因呢？说到根本啊，就是我们的整体工业化水平。工业化不只是一个技术上的事，也包括管理上的事，包括企业运营能力的事，包括人员素质的事，这是有根源的。实际上，回溯我们国家几十年前，90%多都是农民，我们多是农民的后代。工业化人家有二、三百年的历史，我们的工业化只有几十年，发展到今天的程度已经实属不易，不是在一个水平线上的。
所以我们工业整体水平的落后和能力不足是正常的，是发展过程中必然经历的一个阶段。其中技术上的差距是一个方面，管理上的差距尤其重要，甚至管理上的差距要比技术上的差距大得多。因为我们从事管理工作的人都知道，没有一个管理的基础理论、管理体系、管理模式是中国人原创的，包括成功学都不是。这是我们工业落后的一个非常重要的原因。什么时候我们有了自己的原创的管理理论和方法，恐怕我们的各个产业也就不再是从前的水平。
我们学的都是西方的管理学，是舶来品，消化吸收在本地应用还没有做好。我们改革开放以来，跟国外先进的企业做了很多的引入与合作，工业化的水平提升很多，但是其中的管理消化吸收的仍然不够。一个典型的现象：我们把德国大众和日本丰田的生产线拿到中国来生产，结果制造出来的产品还是没有原装的好。汽车行业从09年开始，产销量已经全球第一，但是到现在为止，几乎找不到一款能够走向世界的汽车。有个别只是到一些不发达国家，很少能够卖到发达国家。
生产线是一样的甚至是最先进的，管理的是复制的，包括很多管理体系和操作规程都复制过来，依然还是有差距。这种差距是工业文明的底蕴，我们尚浅，很多思维习惯、行为习惯和细节的东西，管理的复制总不是那么容易。这是很让我们难过的一件事，管理水平才是最应该迎头赶上的东西。
一个企业的管理核心是三个大的部分：战略、运营和资源。第一个方面是战略，战略是方向。企业向何处去，客户定位是什么，市场定位是什么，靠什么来赚钱，怎么来发展，这是战略层面的事。一个企业要成功首先战略方向是对的，不能出错。第二个方面是运营。企业如何实现自己的战略，如何组织资源去运作，制造它的产品，提供它的服务，这是运营的过程。第三个方面是资源。人力资源、财务资源、技术资源、社会资源。
一个企业在战略不能出问题的情况下，在具有所需资源的前提下，最核心的事情就是做好运营。运营企业是一个长期的过程，基业长青靠的就是优秀的运营能力。有了优秀的运营，才有优秀的产品，才有优秀的服务，才有优秀的企业。
流程管理解决的核心问题，就是企业的运营问题。