大众鞋王达芙妮陷关店潮：成也营销，败也营销？ / 开普饭

达芙妮怎么就成了关店王？

公司不愿意承认，“飘忽反常的天气包括延迟的夏季及异常温暖的冬季，都是造成业绩达不到预期的原因。”凭啥把锅都甩给关店。

历史也不愿意承认，达芙妮曾坐拥“大众鞋王”的美名28年之久，岂能说丢就丢，况且，那本《达芙妮模式成功专卖》尚未落灰，难道不足以说明它存在的价值？

可财报却很诚实地反映了一切，根据达芙妮近期发布的2017年第四季度财报，这一年里，亏损高达近8亿港元；同时，2017年达芙妮集团在全国范围内共关闭1009个销售网点，其中包括317家达芙妮直营店。也就是说，从数量上，平均一天关闭三家门店。

对于这种现象，把它理解为一种惯性的延续似乎更确切些。事实上，达芙妮已经连续三年亏损，2015年，第一次出现亏损，亏损额为3.79亿港元，营业额同比下滑19.1%；2016年，亏损扩大至8.19亿港元，营业额更是下跌22.4%。

和跌跌不休一同而来的，还有关店潮。也正是2015年起，达芙妮开始了大规模的关店，截至2015年12月31日，达芙妮核心品牌业务销售点为5597个，两年后，这个数字降到3589个。要知道，在最辉煌的时候，达芙妮一共有2万家销售点。

偶然接连着偶然，那就不是意外。

服装行业观察人士程伟雄认为，“关店肯定是因为不挣钱。”达芙妮折射出了其它传统国产鞋企的现状，这些鞋企共同的症结在于“船大难掉头”，在消费者需求变化越来越快的时代，无法跟上转型的步伐。

而达芙妮式的衰落，我们或许可以从其对营销和产品的态度中窥见一二。

早在上世纪90年代，达芙妮为避免和百丽直接竞争，将产品定位于平价路线，价位上，达芙妮均价200～300元，几乎不到百丽的一半；渠道上，百丽专注于商场和购物中心，而达芙妮则选择了街边店。这种模式一度为达芙妮带来超高速增长，资料显示，在2009年至2012年四年间，达芙妮几乎以每年开出上千家的速度疯长。

和渠道一样强势的，还有大面积的广告轰炸。上至电视、广播、互联网，下至门店、橱窗、电线杆，到处都是达芙妮的广告。为了推广品牌，达芙妮还别出心裁的创立了品牌故事，请当时红得发紫的S.H.E为其演唱广告歌《月桂女神》。

S. H.E又是达芙妮D18系列的代言人，目标顾客为15至30岁的女性，一年后（2006年），达芙妮开始把在内陆的成功复制到台湾，于是请了刘若英担任达芙妮D28系列的代言人，针对及20至45岁的女性。

现在看来，这已经算是差异化代言的先例了。在OPPO还没有代言天团、金立还没把自己榨干的年代，通过不同代言人吸引不同粉丝的达芙妮，可谓远见。

事实也确实是这样，在品牌时代，女装女鞋行业的规则都是渠道为王、广告至上，比起口碑，人们似乎更愿意相信常年霸占小荧屏、在商场里高存在感的品牌，而当时的达芙妮凭借着独特的设计、良好的品牌形象，获得人们的青睐不算难事。

怕就怕在，时代的风口都变了，而强势营销却倒退成了“营销迷信”。

过分迷信广告、折扣等手段，却忽略了最基本的产品创新，于是，当国外大牌纷纷进击中国市场的时候，国内品牌几乎没有还手的能力。

2010年，电商渐成气候，以凡客诚品、聚美优品等为代表的新兴平台，开始冲击消费者的网购习惯，品牌逐渐把宣传阵营上移至互联网，而消费者在网络的影响下，对价格开始敏感。然而，此时的达芙妮却对网络营销视而不见，广告宣传还是停留在传统平面及电视。

更为夸张的是，达芙妮还花大手笔请来了凭借《来自星星的你》爆红的全智贤和谢霆锋合拍广告，企图以更大的广告力度扳回下滑的业绩。

然并卵，隔壁的奥康也请来了星你的男主金秀贤代言，可结果呢，奥康花了1000多万找金秀贤来拍广告，倒是赚足了眼球，可奥康需要卖多少双鞋子才能赚回这1000万，况且，金秀贤的粉丝又有多少可以转化为奥康的消费者？

一个不争的事实是，在电商语境里，消费者对价格的敏感度远比品牌想象的大，即使几十块之差，也可能导致他们改变决定。这种情况下，明星效应是否还能拉动业绩，一个大大的问号。

而当时让达芙妮引以为傲的品质、设计感等flag，也要重新审视了。零几年的时候，达芙妮的价格在200—800之间，十年过去了，价格一点儿没变，抛开物价上涨等因素不谈，从平价掉到平价之下，达芙妮给消费者的心理落差可想而知。

更为致命的是，价格没变，品质却在倒退，缺乏设计感、辨识度低、款式老气，是公认的达芙妮弊病。以前，参照系较为单一，且均停留在晋江系层面，而现在，随着国外品牌大举入侵，国内鞋类品牌的缺点更明显。最典型的，国外品牌生产周期短，产品更新换代快，而囿于复杂的流程和体制，国内某些品牌的生产周期往往是其几倍之余，结果可想而知。

对于大部分消费者来说，这时候，达芙妮在他们心中的位置已经摇摇欲坠了，似乎只剩下那个响亮的名号。平价且质量普通，已经很难喂饱当初的冲着品牌而来的年轻女性，她们有了更多的选择，也被养成了更高的品味。

这也就造成了文章开头的结果，当渠道优势不再，产品又不足以吸引更多的消费者，只能削减门店控制成本了。

再回到达芙妮衰落的转折点——电商上，如果把责任全都归咎于达芙妮与电商失之交臂，似乎有些偏颇，事实上，达芙妮并没有对其视而不见，而是过于偏执，并且因为“品牌至上论”再次失足。

早在2006年，达芙妮就开始接触电商业务。2009年，开始全面铺陈电商之路，与天猫、京东、唯品会等都签订了协议。但就在2010年，达芙妮投资了垂直电商网站——“耀点100”，并且把电商部门交给耀点代运营，很多鞋款只在耀点上售卖，封闭了其他渠道。

不幸的是，耀点并不争气，一年就把投资的钱烧完了，然后迅速倒闭，而达芙妮也在经历电商之殇后，大举裁员，电商业务名存实亡。于是就有了2010年，当电商全面开花后，达芙妮的不作为。

有员工爆料，当时的领导人陈英杰并不擅长电商，从未对电商销售额做过细致了解，而是盲目的认为，凭借品牌就能轻而易举地发展电商。

这是典型的“品牌至上论”，以为有了知名度就有了一切，殊不知，在电商业务的发展中，品牌重要，平台和方法更重要，广撒网可以，但千万别吊死在一颗树上。

欣慰的是，达芙妮“二代”张智凯上任后，对达芙妮进行了一系列真刀真枪的改革：换新logo、升级门店、弱化明星效应、与美国潮牌合作等……有意朝品牌年轻化的方向发展。

说到底，品牌之争就是消费者的心智之战，不管是品牌至上论还是营销迷信，都是以“我”中心的唯心主义，取之不得。国产鞋类品牌要想起死回生，还是要跟着消费者的需求走，切不可固执己见、自以为是。

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整理 | 阿sue

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