中海将、万科兵，多少屌丝营销总在公司合并整合后会有机会逆袭？
现在很多营销总，不喜欢被称为营销总了。
外面体面，里子难做。
Z总，在中海拥有长达20多年的工作经验，在离开中海前的职位是A城市中海总经理。在城市公司总经理中，绝对是骨灰级，见证中海进驻该城市，到业绩跃居该城市前茅的一个过程。
在2010年初担任A城市公司总经理的四年多时间内，业绩斐然。
更是在2011年和2012年，凭借当地两个项目的热销，A城市中海连续两年实现销售额突破60亿元，是中海进入A城市之后的峰值，2012年A城市中海公司的销售额逾70亿元，仅次于北京公司，排名集团第二。
然而，营销总都是看天吃饭啊，“昨嫌紫蟒长，今因枷锁抗”。据知情人士透露，就在近两年遇到瓶颈，该城市中海的销售不行，并且还没能拿地，集团领导对营销总的态度永远是和业绩挂钩的。
业绩不行了，集团领导当然很不满。作为“票仓”，原来一年货值80-100亿，现在却传该城市整体市场萎缩至120亿。
于是这位Z总在去年下半年离开了中海，去了之前很多中海人都去的企业——万科，Z总在今年年初担任了C城市万科总经理。
2013年年底，中海系整合开始后，L总即被调往中海某城市公司，中海A城市则完全交给Z总管理。殊不知，2年后，她再次回到了曾经奋战的城市，接替Z总的位置。
恭喜这位逆袭的女将，机会总是给到有准备的人。
如果将上述的离职事件和中海之前的诸多高层出走串联起来，我们可以发现：铁打的房企，流水的兵。从2002年的刘爱明，到近期的曲咏海，“高层离巢”对于中海来说已近乎“常态化”，而作为央企的中海似乎也难以改变此种状况。
中海出走的高管往往都能投入到和中海实力相当的房企怀抱中。中海甚至得到了一个“黄埔军校”的美名。最卖中海人才账的，是万科。
2001年至2002年，万科通过“海盗行动”从中海地产大规模吸纳高级职业经理人，一下从外部引进了50-60位高管人才。曾经一度，万科20多个一线公司的第一负责人中，有1/3左右源于“海盗行动”。
刘爱明、杜晶、朱荣斌、吴建斌、颜建国、徐爱国、阚乃桂、刘文东等等数不过来的“原中海系人”，如今大都有了另外的征途。
（刘爱明）
（本表格来源：莫老爷）
离开万科的高管总计八位，其中就有六位选择了直接创业。刘爱明和袁伯银则分别在入职过协信地产和红星美凯龙家居集团之后，也下海。
这和万科的企业文化不无关系。万科一直是业界“高调房企”，业绩高调，2015销售业绩截至11月，已经甩了第二名绿地450亿。
老板“高调”，王石、郁亮等高管已经成为了企业的形象标签。
开放的企业氛围也是给到员工很多发挥的空间。万科鼓励员工去把梦里想的变成真实存在的，在主动求变的过程中，会找到意外的新生机会。跟投制度、合伙人制度、小草计划，都是开放式管理中的战略。
（本表格来源：莫老爷）
反观中建、中海系，则清一色去了其他房企履新。这当然也和企业文化不无关联。
作为一家央企，中海扁平化的管理模式培养出员工较强的管控能力，习惯了扁平化地一切游戏规则，在其位谋其职，在既定的游戏规则下去完成给到的工作任务。
一位中海朋友坦言：“一家把游戏规则制定到过于严苛的企业，感觉其中的每个人都是它的一个螺丝钉，按照给到的工作完成执行，久而久之习惯之后，自然不习惯去创新。”