某房企集团成本全清？当前成本管控必须看的三点建议！ / 开普饭

艳姐说

前阵子，艳姐又看到群友爆料，南宁某房企被指对成本进行优化，集团成本全清，同时广西区域三月初三和清明节连在一起放了五天假，员工却在请假后被记成旷工。

公司是小公司，是哪家也不重要，消息属实与否有待确认，但是这背后所折射出来的问题值得探讨：

地下下行期，各家都在竭力降本增效，成本管控真的要做到这个地步吗？到底应该怎么做？

能省的一定要省

不能省的看情况省

先回到这个事情本身。

为什么会做到将集团成本全部干掉，还似乎做的很不近人情？

就算是小房企规模不大，在成本管控在房企的重要性占比越来越重的现在，成本一般是不会被轻易干掉的，也很少见房企拿成本开刀还一干就是清空的。

但其实想想也并非那么难理解。这个人力成本完全可以节省下来：

成本可以外包给造价咨询公司来做，不必养这么多员工。

更何况现在技术这么发达，如果引入BIM系统，高薪招一两个BIM工程师就可以完成一整个项目的管理工作了。要知道水立方就是两个BIM工程师做的。

艳姐和几个做成本的朋友聊了几句，最近房企对于成本管控的要求不外乎是：能省的一定要省，不能省的根据情况尽量省，能拖的根据情况尽量拖。

能省则省，动不动拿人来开刀在这两年的地产圈也屡见不鲜了。

毕竟现在房企利润越来越薄了，不仅是小房企的状况，其实每一家都在想办法降本增效。

跳出地产圈看，这两天京东发文劝退“兄弟”，淘汰三类人：因家庭原因和身体原因不拼搏的、绩效差的、性价比低的，涉及近18万员工；腾讯也要淘汰10%的中层员工。

社会的产业升级遇上市场下行期，势必要淘汰一批人，这也是不可避免的。

最终为的不过是控制成本谋求更大的利润。

成本管控该怎么做？

大鱼吃小鱼的时代，房企面临着不小的压力，对成本管控的重视程度也达到了前所未有的高度。

同样的，也提出了更高的要求。运营周期长、涉及环节多、专业要求较高等特点注定了成本管控本就不是一笔简单的帐。

显而易见的是，现在的市场下，成本管控的逻辑也发生了变化，以前的一些条条框框已不再适用，成本管控到底应该怎么做？

1、追求利润但不能利润至上

可以说利润是每家房企所追求的最终目标，毕竟做一家企业谁都是奔着赚钱去的。不管是过去还是现在，也不管是成本还是营销等条线，都脱离不开对于利润的要求。

位于决定利润第一战线的成本也因此被放上了风口浪尖，多数管理者都信奉压缩出的成本就是利润。

但其实更准确的说，成本管控的意义是远不止于利润增长的，成本管控的最终目的是服务于企业经营。

追求利润是必要的，但是不能利润至上。从经营层面来讲，如果投入适量成本能够大幅提高客户满意度，提升企业品牌价值也是值得的。成本管控不等同于省钱，一味地奔着省钱去最终也只会得不偿失。

过去的时间里，我们听过不少这样的例子：

为了一味控制成本而失去了品质，甚至为了谋取更多利润降标减配已成为行业的默认准则，因而你会发现这两年交房后质量问题频发，对企业品牌又是一个巨大的挑战；又或是为了保证品质忽视了成本，现在居高不下的土地成本加上不怎么景气的市场下，价格定太高要么批不下来要么卖不出去，价格定太低基本没得赚……

要做到有的放矢，尤其在外立面、大堂装修、园林景观等柔性成本方面是可以适当投入的，这些给客户带来直观视觉感受的东西在很大程度上会决定你这个产品卖得好不好，对雇主品牌形象也有很大的影响。敢于投入后续才会有高回报。

总的来说，就是要进行合理的成本控制，提高价值来实现企业利润收益，大体有以下四种形式：

成本降低，功能品质不变，提高价值；
成本不变，功能品质提高，提高价值；
成本降低，功能品质提高，提高价值；
成本适当增加，功能品质大幅提高，提高价值。

以上四点做到其一才是成本管控的内核所在，不然设立成本管控部门也无甚意义了，毕竟小学生都会做加减法，怎么在减法中保持不变甚至是做到加法才是房企所需要的。

2、谋定而后动

“三思而后行”，这句流传至今的千古箴言用无数血与泪的教训告诫着我们：冲动行事的后果有多严重。

在做任何决策前没有想明白未来规划所带来的直接影响就是成本的增加，这种三思是要做好方方面面的细节策划，空手套白狼从来不适用于任何领域，前置策划中一个再小的忽视最终也只能用成本来买单。

3、不仅要重视设计尖端，更要做好投资阶段风险研判

业内往往认为设计阶段的成本管控至关重要，因而流传着这样一句话：“设计阶段的成本管理作用占70%”，房企对于设计阶段也是百分百的重视。

但是有一个很重要的点往往会被忽略，就是投资阶段的风险研判，一旦判断失误对于成本管控会有毁灭性的影响，土地的债务、报建、性质等问题都有可能带来巨大的副作用，情况严重的甚至可能会造成项目“无限期”停滞，情况好一点的也避免不了成本的严重损失。

可以说是一着不慎，满盘皆输。

成本管控来看这几家房企

关于成本管控，还是得拎几个这方面的标杆房企来聊一聊，虽然不建议模式复制，但还是很有借鉴意义的。

1、中海：每个环节都做到成本最优

“利润之王”中海可以说一开始就赢在了起跑线上，国企背景的支撑以及长期低成本高利润的健康财务状况使得其融资成本就比其他房企低了一大截。

中海的项目成本涉及六大板块：土地成本、前期费用、工程成本、营销成本、资金成本、管理费用。

项目开发成本控制整体思路是这样的：

建立成本控制目标

↓

公司成立成本控制小组

↓

设计是成本控制的关键

↓

严格规范工程分判程度

↓

完善设计变更、签证程序

↓

开源节流，严格控制管理费用开支

房企中的营销成本、管理成本、财务成本往往占比较高，江湖称之为“三费”，可见有多让房企头疼。

中海在营销上自建团队，案场通过实体售楼处、景观示范区等严控成本；管理上人资低薪，行政要求一张纸也要省，不许单面打印，从细节上管控成本；财务上尽可能降低税金。

因此一览中海历年年报，每年销售费用及管理费用占总收入的比例合计都低于5%。

在建安成本上也都是自己设计施工，做到最省最快，整合自身产业链去赚取开发环节的利润。

同时在土地投资上，也会根据土地的不同时段、不同区域、不同来源等有针对性地制定成本管控方案，并建立竞争对手调研制度保证投标过程和结果与事先计划的一致，最大程度地降低分开招标所带来的土地成本增加的风险。

例如对于旧城改造地块，中海会积极与政府协商,争取尽可能的优惠政策，在税收方面获得一定程度的返还，并在地块规划设计允许条件下尽可能争取高容积率，间接降低土地成本。

而中海的一整个成本管控体系也在随着一个个项目的推进不断发展进化，它的核心也并非省钱，而是在成本和营销卖点中找到一个平衡点。能够增加卖点的合理花费中海也是非常舍得花钱的。

房地产开发涉及产业链众多，在某一个环节做到降低成本容易，但在开发中的每个环节都能做到成本最优的，业内只有中海。

2、万科：全员具备成本意识

万科的成本管理部是综合管理部门，不是业务部。

一整个成本管理模式的基本构架是这样的：

而且对于成本管控提出了严格的要求，甚至是设立了责任成本管理机制：按专业分工将总成本分解到专业细项，分配给具体的专业部门，配以相应的检查机制与绩效考核机制。

也就是说成本事关万科的每一个个体，全员都被要求具备成本意识，而且这种意识是自觉的。

在成本管理上，万科是有一个闭环的。

有效促进成本管理水平的提高。

并且，万科设立了“无效成本管理”，对成本的有效性进行分析，花费要能带来产品价值的提升，因此，万科的每一笔钱都是用在刀刃上，并能带来有品质增长。

3、龙湖：有限的成本做牛逼的景观

龙湖采用的是细节式成本管理，精细到一整个标准费项表能有超过1400个细节，在这里就不多加赘述了，只聊一聊龙湖做的最为出彩的园林景观是怎么做到用有限的成本做牛逼的景观的。

这其中涉及了三大要点：

控制软硬景比例

管理乔木和大灌占总成本比例

控制挡墙面积及做法

以及十一项关键要领：

主景树和主景点

取消“行道树”概念，改以植物群落布置

水体多布点状壁泉、点状涌泉或溪流，减少大面积水体

少花钱但让植物丰满的窍门

周界围墙与隔噪的做法

私家花园的宜与忌

园区构筑物与小品

土壤施肥排水、喷滴灌措施

施工中的宜与忌

确保开园效果的措施

景观园林创新意识和比例

首先是控制软硬景比例，在有限硬景总成本下，减少面积，做出精致感。

比如，根据不同项目类型，严格控制硬景占总景观投影面积的比例，并可根据实际情况调整；一个项目室外硬质铺地不超过三种材料；硬铺材料必须做面层保护，防止吸附污物，造成浪费；公共区域行道不采用大块材料，这是基于易碎和防止色差的考虑；园区道路不认为过度弯曲浪费材料，而是种上植物；样板区步行道多用木甲板，施工速度快，与软景好搭配。

其次，龙湖严格管理乔木和大灌木占总成本的比例。

龙湖信奉的一点是：没有廉价的植物，只有廉价的搭配。选主景植物都是以“低成本、易获取、绿量大、绿期长、易栽易活”等因素综合平衡。

用钻天杨代替意大利剑柏，成本低且便于养护。