新晋升管理者的困境：为什么升职后总感觉不适应？

文丨周景，图丨pexels.com

和一个新上任的管理人员聊天，他说，以前没升职之前，觉得自己很牛，在同事之间算是拔尖的选手，可真的如愿以偿晋升了，反而有诸多的不自在，每天下班回家，总质疑自己的管理能力是否达到要求，总有种战战兢兢如履薄冰的感觉。

是啊，很多晋升的管理人员可能都有类似的感觉。究竟是什么原因，导致我们在晋升后总感觉不适应呢？

第一，每一次晋升之后，你要应对的事物的复杂性和模糊性都会增加，依靠前一个职位的经验很难处理现在岗位的问题，这就给自己做事带来很大的挑战。

以前工作得心应手，现在不一样了，挑战增多，不确定性增多；以前你是拿到指令做执行就好，现在需要你做决断，我们的目标是什么？为了达成目标需要做什么？怎么做？

如果你自己想不清楚，就很难告诉你的团队，我们的工作就失去了方向感。

第二，以前的工作，靠自己或者个别人协助就可以完成，但是晋升之后管理的幅度更大，带领的人员更多，需要花在人际协调上的时间和精力远远超过以前。

然而，很多从技术岗或者业务岗上提升上来的管理人员缺少这方面的培训。或者说他们从自己擅长的模块转移到管理工作上，实际上并不能完全迁移他们过去的经验。

第三，你面对的群体产生了变化。

晋升之前，你是原来同类岗位的佼佼者，晋升之后，你面对更强的同事，从决策和管理的角度来看，大家对业务资源和行政资源的争夺也更为激烈。除此以外，以前只需要管好自己的一亩三分地即可，现在就不行了，不仅需要在内部进行各项协调，还需要对外开展各类业务联系。

这需要你耗费更多的精力来获取更好的资源。并不是说你晋升到这个职位，就相应地完全获得这方面的资源和授权。

当然晋升有很多的好处，除了更好的待遇和发展机会以外，更重要的是你拥有了更加广阔的视角，更多的信息，也有了一定的自由度去实践自己的思考。

如何解决这样的管理者困境呢？

第一，为新晋升的管理者提供培训和学习机会。帮助他们如何做好管理者的角色，这种培训不是单次的或者一次性的，而是相对系统性的规划课程。企业提拔管理者之后不能让他自生自灭，或者默认为提拔以后他就具备相应的管理能力，而是应该提供更多的帮扶和指导，不能光靠他们自我成长。

毕竟每个人的学习能力和自我进化速度是不一样的。甚至有可能你发现提拔上来的人，从心胸、视野、格局等方面根本达不到要求。这就要求我们定期做一次新进人员评估，哪怕只是粗线条地从几个模块进行评价，找出他们的不足帮助他们改进也好。

有一本书《创始人：新管理者如何度过第一个90天》，可以供新晋升者做参考。

第二，根据组织发展的情况做好流程建设，把常规工作和一些经常遇到的问题进行梳理，形成完整的流程链条，减少他们需要做决策的时间和次数，将管理人员的个人经验转化成组织经验。

第三，克制想提拔业务能力强但管理能力弱的人的冲动。现实中，也遇到过很多业务能力强，但是提拔以后并不能带领其他人取得同样或者更好的业绩。这不仅无法让他在业务能力方面继续精进，同时管理工作也容易做得一团糟。这对企业和个人来说是双输。

如果一个人在业务能力和管理能力上都有良好的潜力，那自然是求之不得，但大多数情况下，一个人很难兼具两者优点。如果必须要提拔这样的人，那就一定要给他配一个管理能力不错的副手，让他有更多的时间和精力专注于业务。

我觉得管理工作更多的是一种协调，是一种激发他人工作热情的方式，我们需要物色拥有良好的沟通协调能力、团队协作能力的人，他们可能并不一定是业务能力最强的，但却是最善于协调公司内外资源、激发他人工作热情、给团队创造良好环境的人。

这样的人其实很难培养，更多的是靠我们招聘、物色、从内部当中找到潜力股，给他们更多的机会从事管理工作。业务优秀者，可以让他们走业务晋级路线，而不是让他们在做管理的道路上磕磕绊绊，纠结万分。

自我成长已经很难，能带着团队一起成长，更是难上加难。这是每一个管理者都必须经历的考验。