公司管理变革项目失败，老板您知道原因吗？

公司管理变革项目失败，老板您知道原因吗？

很多中小微企业为了进一步发展，实现强优的目标，在公司的发展过程中，要不自己不断建立完善制度、流程，要不空降职业经理人推行“管理变革”，要不聘请专业的管理咨询机构“全面推行管理变革项目”，管理变革项目必然包括结合公司的实际情况策划设计系统化的制度、流程，以规范企业内部的各项管理，约束企业内部的各项不规范行为，正如在ISO9001:2015质量管理体系、ISO14001:2015环境管理体系、ISO45001:2018职业健康安全管理体系、ISO22000:2018食品安全管理体系等ISO标准所说“采用管理体系是组织的一项战略决策”，同时质量管理原则其中之一“领导作用”：各级领导建立统一的宗旨和方向，并且创造全员积极参与的条件，以实现组织的目标。

在ISO管理体系正文第五章5.1 领导作用与承诺——5.1.1 总则

最高管理者应通过以下方面，证实其对管理体系的领导作用和承诺：

a.对管理体系的有效性负责；

c.确保管理体系要求融入组织的业务过程；

f.沟通有效的管理和符合管理体系要求的重要性；

g.确保管理体系实现其预期结果；

h.促使人员积极参与，指导和支持他们为管理体系的有效性做出贡献；

i.推动改进；

j.支持其他相关管理者在其职责范围内发挥领导作用。

充分说明了领导在管理变革项目推行过程中的决定性作用，但结果往往是理想很丰满，现实很骨感，管理变革项目产生的制度、流程往往是落不了地，为什么呢？

当然，某些公司老板会认为：

★公司中层管理队伍的原因

★职业经理人的能力不足

★管理咨询师的能力不足

确实，上述三个方面的因素会对公司的管理变革项目有很大程度上的影响，但我们不妨认真思考下：真正决定公司管理变革项目成功与否的因素是谁呢？其实是老板自己，为什么呢？若是公司中层管理队伍，老板完全可以重新招聘人替换掉；若是管理咨询师，老板更可以立马、毫不犹豫地更换掉；但若是老板自身的因素，怎么办？能更换吗？显然不能，所以说，管理变革就是一把手工程，自然真正决定公司管理变革项目成功与否的因素是老板。

那么，老板有哪些行为导致了公司管理变革项目失败了呢？今天，我们一起探讨分析【声明：不是怪老板，而是希望推行“管理变革项目“的公司老板能逐步完善，让自己为”管理变革项目“花费的金钱起到预期的作用和效果。】

01

老板自身对聘请的管理咨询机构的信任度

也许有人会说，老板都花钱聘请管理咨询机构了，怎么可能不信任管理咨询机构呢？道理是应该如此的，但现实中确实存在某些老板不信任聘请的管理咨询机构，总认为自己的一套是完全正确的，管理咨询机构的那一套都是不好的，所以会在“管理变革项目推行过程中”不知不觉表现出不信任的言行，也许老板自身没有感觉到，但公司的中层管理队伍可是时刻关注着老板的言行。

建议，既然聘请了管理咨询机构，作为老板，一定要充分信任管理咨询机构，若真的确实与管理咨询机构的观点、思路有冲突时，千万不要当着中层管理队伍的面直接反驳或否定，不妨私下充分沟通协商，达成一致，以确保管理咨询机构和老板的观点在面对公司中层管理队伍时口径一致。

02

老板对公司推行“管理变革”的初衷或认知是否正确

某些公司推行“管理变革“不是自己的真正意愿，而是看到了朋友的公司或同行推行”管理变革“获得了效益，一时产生了冲动，但并没有真正去了解别人的公司在“推行管理变革”中的付出与坚持，并没有真正去了解别人的公司老板在“推行管理变革”中都做了什么，然后对比自己是不是有这样的决心、恒心与耐心，所以说任何公司的发展成功其背后都有其他公司所看不到的艰辛付出与坚持，总是错误地认为“管理变革”是一件很容易的事情，总是错误地认为“管理变革”之所以成功是因为其聘请的管理咨询老师的厉害。

其实不然，任何公司的“管理变革”成功与否，不是管理咨询师单方面的因素，而是公司的决策层有了真正想改变的意愿，正好找到了相匹配的管理咨询老师，双方一拍即合，最终实现了“管理变革项目”的成功。

03

老板对管理变革对象的认知是否正确

某些小微公司的老板往往会认为“管理变革”就是“变革下属，就是对公司以往的做法否定”，其实不是如此。

“管理变革项目“变革的对象是整个团队，包括老板自己，为什么呢？若下属的思想、认知、理念变革成功了，可很多工作中的行为、规范都离不开老板的审批、指挥，若老板自己不变革，我们不妨试想下，当老板你的审批行为、指挥行为与管理变革规定的审批行为、指挥行为有冲突时，下属会选择哪个？毫无疑问，下属是毫不犹豫地选择老板的行为，这样不就是管理变革在推着下属往前走，老板的行为在拽着下属往后退吗？

“管理变革“不是对公司以往做法的全盘否定，而是结合公司的实际情况、规范化企业管理的做法、管理变革的预期目标，对以往的做法进行优化和完善，保留以往做法的优势和精华，完善以往做法的不足或缺失，所以，不要因为思想上认为管理变革是对以往做法的全盘否定而从内心上抵触管理变革活动。

04

老板僵化的思想与理念（或：老板对自己的认知是否正确）

某些民营企业之所以会聘请管理咨询机构咨询、辅导与培训，其实并非是真心要蜕变公司，而是感受到了市场的危机、发展的危机等，希望通过借助管理咨询机构度过危机，想法是对的。但提升企业管理、规范企业管理不是管理咨询机构单方面的事情，而是公司与管理咨询机构双方高度密切配合的事情，若老板都不愿意改变，管理咨询机构又能奈你何？

某些中小微企业虽然聘请了管理咨询机构入驻咨询、辅导与培训，但老板内心并不信任，尤其是管理咨询机构现场诊断评估后，发现公司内部存在的各种管理问题与老板探讨时，有些老板总是一句话“这样的做法我们实施了很多年了，之前一直如此做，也能赚钱呀”，按照这样的做法之前确实能赚钱，既然能赚钱，还何必找管理咨询机构谈什么“管理变革呢”，就一直走下去吧。

05

老板对管理变革的魄力

某些中小微企业的老板口口声声说“管理要蜕变，管理要变革”，可总是害怕改变、害怕蜕变、害怕变革，比如之前遇到一个老板，是为客户定制产品的，为了能承接到业务，倡导“不收定金”的做法，结果往往是样品做出来了，客户联系不上了，赔了开模和做样品的费用，搞得企业资金周转困难，向其提出建议“将客户分类管理，信誉度好的老客户，若确实不好意思开口收定金，可以不收；信誉度一般的老客户，若需要定制新产品，则必须收取一定额度的定金；新客户，彼此不了解，必须收取定金。”可老板怕这怕那，顾虑重重，说句实话，任何的管理变革都会有一定的风险，风险在于思想上是否能彻底转变，若思想不转变，用老的思想套新的方法必然是失败的，必须用新的思想、套路匹配新的方法才有可能成功的。

06

老板对管理变革的决心、耐心与恒心

任何公司的管理变革，都需要时间，管理变革最大的难题不是制度流程的建设，而是团队思想的转变，所以老板必须与管理咨询机构高度密切配合，做好团队思想转变的工作，不能操之过急，更不能急于求成，毕竟团队人员的工作行为、思想、认知不是一天、两天、三天形成的，而是在公司以往长期发展的过程中日积月累形成的，需要好事多磨、不断地渗透，才有可能扭转团队的思想、认知与行为。

若操之过急或急于求成，只会导致团队崩盘、管理咨询机构与团队之间无法更顺畅地开展工作，最终导致管理变革工作流产，所以作为老板，在转变团队的思想与认知方面，同样需要决心、耐心、恒心，尤其是中层管理队伍的思想与认知转变，更需要老板与管理咨询机构共同努力奋斗，包括随时随地用自己的一言一行告知团队“公司的管理变革活动雷打不动，任何因素都动摇不了”，以杜绝某些人员钻了老板耳根子软的空子。

07

老板对管理变革项目是真正的支持还是口头上的支持

任何公司的管理变革，影响最大的因素就是老板的一言一行，所以凡是组织的管理变革团队活动，作为老板一定要作为头等大事积极、主动参与，否则就有可能会给中层管理队伍造成一种错觉“看看，这次会议老板都不参与，肯定是老板没有决心了，肯定是老板不重视了”，一旦让中层管理队伍在思想上有这样的错误认知，就注定了管理变革活动流产和失败。

08

老板对管理变革的自我学习力和执行力

任何公司的管理变革，其实最关键的不是变革员工的思想，而是要变革老板的思想、理念与认知，只有老板的思想、理念与认知变革了，团队的思想、理念与认知必然会跟着老板的变革而变革，否则就会面临着被老板淘汰的境地。

所以在管理变革过程中，一旦制度、流程等颁发后，作为老板一定要认真钻研与学习，首先约束自己的不良工作行为、规范，首先要让自己的工作行为符合制度、流程的要求，唯有如此，才能带动团队的工作行为、规范符合制度、流程的要求，才能确保制度、流程的落地。

建议在管理变革项目推行过程中，作为老板，一定要常接触管理咨询老师，多听听管理咨询老师对公司现状的认知、现状改善的建议以及对公司未来发展的见解，甚至包括管理咨询老师对老板的认知与剖析，一定要有“空杯”和“共勉、共享、共进”的心态，不要总是抱着只听“好话”的心态。

09

老板本身对管理变革制度、流程的重视程度

纵览某些中小微企业的老板，制度、流程之所以落不了地，最关键的因素是老板，我们不妨回想下

●讨论会审制度流程时，老板总是第一个找借口不参与

●制度流程颁发后，老板总是第一个违规的人，比如开会这个事情、处理异常时，老板总感觉繁琐，希望直接、快捷，一直保留着“见人逮人做事”的工作风格；再如在公司范围停放车辆这个事情。

任正非、董明珠都曾说过“老板没有权力，真正有权力的是公司的制度和流程”，所以作为公司的掌舵人，要时刻遵守制度、流程等规则，才能开好公司这艘军舰，否则总是按照自己的随意、随心、随性而把握方向盘，将军舰的航行规则抛弃，试想下，公司这艘军舰能不走弯路吗？公司这艘军舰能走健康之路吗？

10

老板的亲戚不重视和不尊重制度流程

我们都知道民营企业都是家族式企业，都是靠亲戚朋友打下了天下，可谓是为公司的发展立下了汗马功劳，但随着公司的发展，由没有规矩的家庭作坊式个体户→初具规模的公司，老板的亲戚朋友的思想、行为依然停留在家庭作坊式个体户的阶段，内心从没有把公司当成公司，其次正是因为其特殊身份，享有优越的地位，管理人员一是不敢管，二是不好意思管，这背后的原因，就不言自明了吧