一个生产同行寻求看板的建议...

一天，一位生产同行向我询问，如何把现场看板做的有声有色，全体员工都喜闻乐见，而不至于成为故纸堆？

做一件事情，不仅仅是这件事情本身的业务技术问题，更多的是事情背后的因素。

于是我们一问一答起来。

精益管理人：请你自我作个介绍。

生产同行：我，今年刚毕业参加工作，目前是实习生。领导安排一个改善车间看板的任务，要求不仅能作为门面展示，还要对一线员工有所帮助。

精益管理人：安排这项任务的领导是谁？为什么会安排给你这个任务？

生产同行：安排这个任务的是我们工厂厂长；这一批大学生新入职的有十几个人，由于我进了生产保障科，所以任务就给了我。

精益管理人：你们工厂厂长多大年纪，你的直接主管是谁，有多大年纪，这项改善任务你平时向谁汇报？

生产同行：厂长58岁了。我的直接上司是一个安全主管，35岁，平时就向他汇报。

精益管理人：介绍一下你们工厂规模、车间状况等。

生产同行：我们从事的是加工制造行业，有1000多人，有若干个厂房，每一个厂房有很多工序、工种，产品在行业有龙头地位！

精益管理人：领导为什么安排车间看板改善任务，目前看板出了什么问题？

生产同行：目前车间现场有计划看板，通知看板，有6S看板等，但内容更新很不及时，有的将近半年没有更新了。绝大多数一线工人都不太看看板！所以领导安排我来改善，我很迷茫，不知道如何改善？

精益管理人：你们公司有专职IE、精益专职人员或团队吗，有专职人员负责现场看板、精益改善、精益培训工作吗？

生产同行：目前没有，看板更新由各个部门、班组人员兼职负责，所以这第一次由我专职来负责。

精益管理人：好，我基本上了解了你开展这项工作的背景，以及你目前的个人状况，下面我说说对这项工作的建议，我说你听。说完可以再交流。

生产同行：好的。可以录音吗？

精益管理人：可以！

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精益管理人：下面说说我对这项工作的个人建议，供你参考。

第一、令看板内容让一线员工感兴趣

看板内容必须贴切一线员工内心，必须使他们想看，愿意看，看上瘾！根据我近几年的现场看板实施经验，建议：

1、一线员工每天工分绩效上看板

工分就是钱，就是自己的工资，请问谁会不十二分的关心！

如果每天或每个项目结束后，立即将每一个参与人的工时公示在看板上，员工今天干了10个工分，颗粒归仓，明天干了12个工分，也是颗粒归仓，那他后天怎么不奋力干15个工分、17个工分，怎么不去奋力挑战高难度、高紧急项目，生产还需要你去催盯吗？

让多劳者多得，少劳者少得，恢复工作绩效本来面目，这不很好吗？

实际上，生产任务紧张时，很多员工不愿意加班，不主动加班，很多是工时绩效制度模糊和实际绩效不公开惹的祸，怕被班组长杀富济贫了去。

让每一位员工知道自己的所劳确实全部被自己所得，杜绝黑箱操作的机会，这样才能从内心激发员工主动多干、干好！

笔者从事的两个企业，均在一线现场设立班组工分每天上看板制度，从以前请求员工加班，到赶员工早点回去，注意休息，方法一变，效果天壤之别。

人均产量提升80%，同时人均收入也增长了80%。

以前看似无解费神的难题，一张看板就解决了，充分借助了看板的公开性和即时性。

这样的看板员工愿不愿意天天看？

2、一线优秀员工事迹以及处罚信息上看板

建立月改善建议提案制度，将最佳改善建议的员工与企业最高领导人表彰颁奖合影照片贴到看板上。

建立月6S班组竞赛制度，将最佳现场班组的员工与企业最高领导人表彰颁奖合影照片贴到看板上。

建立月质量红黑榜制度，将本月质量做的最好的员工与企业最高领导人表彰颁奖合影照片贴到看板上。

建立月车间内部培训制度，将本月获得学员评价最优的讲师（员工）与企业最高领导人表彰颁奖合影照片贴到看板上。

......

将本月质量做的最差的员工、安全违章的员工、6S表现最差的班组名单、处罚（信息公示，不是照片公示）公示在看板上。

这样的看板员工愿不愿意月月看？

3、其他生产计划看板、公告看板

生产看板上信息的设置必须能够解决员工的痛点，譬如，项目经常缺物料，信息黑匣子，如果有一个实时反映每一个项目物料缺货情况的看板，是不是很受员工欢迎？！等等。

公示看板上，提前一个月公示全厂培训计划，下周文体活动安排，一些资质证书培训和职称评定安排，公司一些岗位竞聘通知，等等。

这样的看板员工愿不愿意天天看？

第二、看板内容更新必须到人、到点

所有看板上任何一处区域，必须事前规定谁负责更新，更新模板；

所有看板上任何一处内容，必须事前规定更新频率，注明时、日、周、月、季等时限；

看板数据维护、更新必须有专职监督者，这个监督者必须有直接向公司董事长、总经理或总裁等最高领导汇报的权利。

否则，中国的看板99%是死在这一条上。

第三、善意的提醒

既然是沟通交流，就要本真，就要说透，不能光说高兴的事情。

这件事情，你去做，成功的概率可能不高于5％，原因是：

①文化氛围不够，因为这件事情以前一直在做，却失败了，反映出开展环境很凶险。不解决前期为什么失败的原因，立即重做，也是送死！

②权力不够，不是一把手、二把手（二把手估计都够呛）亲自、长期、坚持、坚决去做，资金、人力、奖惩、考核等资源获取将很困难，不解决谁做基本成炮灰！

③业务资历不够，对开展看板这件事情，该事情本身、事情背后将遇见的困难将无法有效应对，如果你本身刚入职，业务知识不够、资历不够、权利不够，说话做事没有权威感！阵亡大概率99%！

④建议，开展前，必须对中层以上人员经过3～5轮精益改善意识培训，思想沟通，技术工具讲解，尤其是获得全体高层尤其是一把手思想真正彻底转变，方有成功的可能，就这样，过程中，还要砍杀20％的中层干部头头们！

像华为推行IPD、ISC一样！任正非发出：学不好的下岗，不理解的下岗，不适应的下岗，不作为的下岗。

华为IPD、IPD、ISC推进5年间，包括后来推行的IFC、CRM、IT系统、人力资源系统等，共撤职了100多位中高级干部，30%员工主动或被动离职。

推行一项新体系、新管理，必须削足学，血淋淋的干。

华为的成功，不是随随便便就来的。

生产同行：您讲的比较接地气，有的直接就可以来拿用，非常感谢！

精益管理人：如果能够帮到你，我很高兴，欢迎下次再切磋。

作者 : 周洪涛

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