绝大多数律师团队，都不适合计点制

来源：新则，作者：余朋铭 大鱼

计点制之所以不适合大部分律师团队，是因为它对合伙人的能力、意愿的要求都太高，门槛高了，实现起来也就自然不容易。

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前段时间办活动，我遇到了一个本地的一体化团队，已经用计点制的模式发展了5年。

我邀请他们来分享团队管理的经验，在介绍他们时我突然意识到：同一时期组建的一体化团队中，目前留存下来并且发展得还不错的，好像就只有他们了。

这是今天聊这个话题的起因。

每年我们都会接触很多团队，其中有不少都想做计点制，他们的出发点往往很简单，就是希望用一个有效的制度，凝聚尽可能多合伙人的心，一起做一番大事。

大部分时候我都会很纠结，因为从结果上来看，计点制是一个绝大多数律师团队都不适合的制度。

事实上，过去一两年我们做得更多的，反而是帮助已经做了计点制的团队，逐步拆掉计点制，回到一个更加混合制的状态。

因为我自己看到一个非常明显的现象：一个几人合伙的律师团队，如果采用类似计点制这样的固定比例分配模式，那么差不多发展到3-4年，就会出现问题。

这背后的原因很多，今天这篇文章，我想和你聊聊我的观察和理解。

什么是计点制？

介绍计点制的文章有很多，网上搜搜应该都能找到。我简单做个说明。

这里指的计点制，是比较严格的lockstep的计点制。简单来说，就是每个合伙人有固定的点数，点数随着工作年限和表现逐年增长（但是增长幅度是有限的），到一定点数之后封顶。最终合伙人根据各自点数所占比例来分配团队或者律所的剩余利润。

lockstep翻译过来就是『锁定步伐』，把每个人都绑在一起，避免某个人特别大幅度地变化。大部分介绍计点制的文章，最常用到下面这张图——

图片显示了点数增长和降低的逻辑，相当于每个合伙人，都有一支增长幅度稳定的虚拟股票。

这个制度的初衷，是为了摆脱提成制的简单合伙关系，将合伙人案源与其收入相分离。大家如果要赚钱，就必须想办法把总体收入提高，这样单点价值就高了。而为了提高总收入，合伙人就必须形成内部分工，让每个人去做自己最擅长的事。

理念是非常好的，但是这个制度其实隐含了一个很重要的前提，就是——

所有合伙人都会齐头并进，共同努力，尽可能地多做贡献。

而这个前提能够成立的概率是很低的。

计点制的关键在于平衡

回到文章开头讲到的——

我们看到很多采用计点制的团队，之所以发展到3、4年就会出现问题，就是因为事实上无法做到所有人都齐头并进。

其实从逻辑上也能做出类似的推演——

情况1：大家合伙，最终总体业务发展得不好，本来想要实现的目标没有实现，自然会出问题；

情况2：大家合伙，业务发展得好，但却是因为一部分合伙人的贡献特别突出，对其他人（特别是点数少的那部分人）自然不平衡，会出问题；

情况3：大家合伙，业务发展得好，且每个人都同等努力，贡献接近，那大家就都会满意。

所以你发现了，计点制的关键是平衡，平衡的前提是所有人都同等努力——而这样的概率，天然就很低。

就算刚合伙的时候看不出来，时间拉长到3-4年，问题就显而易见了。

这也是为什么很多团队都会在这个阶段出问题。如果选择了不合适的合伙人，同时又缺乏有效的评估手段，那么很容易就形成大锅饭的局面，想要实现的平衡就会被打破。

『大哥让大头』

如果你细心观察，你会发现大部分真正做得下去的计点制团队，往往具备两个特点——

• 第一，有一个非常强的带头人，不论是创收还是领导力，都占绝对主导地位
• 第二，他做出了部分牺牲，降低了自己的综合比例，使得其他人整体受益

我们和团队咨询辅导时，常常会说『大哥让大头』，其实指的就是这个现象。

一个贡献最大的人如果愿意后分利益、少分利益，那么他的格局就会相对更容易带来凝聚人心的效果，这个制度也就相对更容易跑下去。

这基本上是由计点制的特点决定的，计点制追求某种程度上的长期主义，也就意味着需要牺牲一定的短期利益。

但风险往往也在这里——如果这个带头人自身出现了一些问题，不论是在能力上还是在格局上，那么对团队、律所的影响也是致命的。

类似的道理，放在那些采用计点制模式的，接近一体化、公司制的律所，也同样适用。

特别是团队发展早期，如果带头人无法率先做出牺牲，那么这个制度从一开始就会很难落地。

如何做好计点制？

什么情况下，类似计点制、公司制的模式才能够运行良好呢？

我自己的理解，需要具备两个客观条件——

1. 从客户角度：客户可以做到『认所不认人』，律所品牌大于律师品牌

2. 从服务角度：业务流程可以被拆分，单一律师无法提供完整服务

然后，你会发现做这几类业务的律所/团队相对比较容易做成公司制、计点制——

1. 流量型业务：客户、业务来自特定平台或者渠道，律所控制平台渠道；

2. 标准化业务：类似银行的批量债权、知识产权、破产等；

3. 超大型企业的综合服务：比如为国企、央企类的客户提供全流程服务。

相对应的，那些客户人身依赖性非常高的、业务类型非标的、依靠律师个体发挥更大价值的业务，基本上都很难完成计点制改造，比如刑事业务、高端民商事业务。

并不是这类业务100%无法采用计点制——而是如上所述，这类业务太需要带头人发挥作用，只有带头人愿意做出贡献，才有机会打破这个格局。

结语

所以我的观点是很明确的——

计点制之所以不适合大部分律师团队，是因为它对合伙人的能力、意愿的要求都太高，门槛高了，实现起来就难。

但我无意批判这个制度——依然有很多优秀的律师团队，在计点制下运行良好，发展飞快。

一个分配制度是谈不上好坏的，并且，它的作用也是有限的（关于这个问题，我在之前的文章里也有提到）。

很多团队希望通过分配制度解决发展问题，但我自己的观察，分配方案主要解决合伙人把存量业务共享的问题，很难解决业务增量问题。

业务增量，主要还是靠战略，靠管理，靠经营。

希望可以给你带来启发。

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