绝大多数律师团队,都不适合计点制

来源:新则,作者:余朋铭 大鱼
计点制之所以不适合大部分律师团队,是因为它对合伙人的能力、意愿的要求都太高,门槛高了,实现起来也就自然不容易。
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前段时间办活动,我遇到了一个本地的一体化团队,已经用计点制的模式发展了5年。
我邀请他们来分享团队管理的经验,在介绍他们时我突然意识到:同一时期组建的一体化团队中,目前留存下来并且发展得还不错的,好像就只有他们了。
这是今天聊这个话题的起因。
每年我们都会接触很多团队,其中有不少都想做计点制,他们的出发点往往很简单,就是希望用一个有效的制度,凝聚尽可能多合伙人的心,一起做一番大事。
大部分时候我都会很纠结,因为从结果上来看,计点制是一个绝大多数律师团队都不适合的制度。
事实上,过去一两年我们做得更多的,反而是帮助已经做了计点制的团队,逐步拆掉计点制,回到一个更加混合制的状态。
因为我自己看到一个非常明显的现象:一个几人合伙的律师团队,如果采用类似计点制这样的固定比例分配模式,那么差不多发展到3-4年,就会出现问题。
这背后的原因很多,今天这篇文章,我想和你聊聊我的观察和理解。

什么是计点制?
介绍计点制的文章有很多,网上搜搜应该都能找到。我简单做个说明。
这里指的计点制,是比较严格的lockstep的计点制。简单来说,就是每个合伙人有固定的点数,点数随着工作年限和表现逐年增长(但是增长幅度是有限的),到一定点数之后封顶。最终合伙人根据各自点数所占比例来分配团队或者律所的剩余利润。
lockstep翻译过来就是『锁定步伐』,把每个人都绑在一起,避免某个人特别大幅度地变化。大部分介绍计点制的文章,最常用到下面这张图——
图片显示了点数增长和降低的逻辑,相当于每个合伙人,都有一支增长幅度稳定的虚拟股票。
这个制度的初衷,是为了摆脱提成制的简单合伙关系,将合伙人案源与其收入相分离。大家如果要赚钱,就必须想办法把总体收入提高,这样单点价值就高了。而为了提高总收入,合伙人就必须形成内部分工,让每个人去做自己最擅长的事。
理念是非常好的,但是这个制度其实隐含了一个很重要的前提,就是——
所有合伙人都会齐头并进,共同努力,尽可能地多做贡献。
而这个前提能够成立的概率是很低的。
计点制的关键在于平衡
回到文章开头讲到的——
我们看到很多采用计点制的团队,之所以发展到3、4年就会出现问题,就是因为事实上无法做到所有人都齐头并进。
其实从逻辑上也能做出类似的推演——
情况1:大家合伙,最终总体业务发展得不好,本来想要实现的目标没有实现,自然会出问题;
情况2:大家合伙,业务发展得好,但却是因为一部分合伙人的贡献特别突出,对其他人(特别是点数少的那部分人)自然不平衡,会出问题;
情况3:大家合伙,业务发展得好,且每个人都同等努力,贡献接近,那大家就都会满意。
所以你发现了,计点制的关键是平衡,平衡的前提是所有人都同等努力——而这样的概率,天然就很低。
就算刚合伙的时候看不出来,时间拉长到3-4年,问题就显而易见了。
这也是为什么很多团队都会在这个阶段出问题。如果选择了不合适的合伙人,同时又缺乏有效的评估手段,那么很容易就形成大锅饭的局面,想要实现的平衡就会被打破。

『大哥让大头』
如果你细心观察,你会发现大部分真正做得下去的计点制团队,往往具备两个特点——
  • 第一,有一个非常强的带头人,不论是创收还是领导力,都占绝对主导地位
  • 第二,他做出了部分牺牲,降低了自己的综合比例,使得其他人整体受益
我们和团队咨询辅导时,常常会说『大哥让大头』,其实指的就是这个现象。
一个贡献最大的人如果愿意后分利益、少分利益,那么他的格局就会相对更容易带来凝聚人心的效果,这个制度也就相对更容易跑下去。
这基本上是由计点制的特点决定的,计点制追求某种程度上的长期主义,也就意味着需要牺牲一定的短期利益。
但风险往往也在这里——如果这个带头人自身出现了一些问题,不论是在能力上还是在格局上,那么对团队、律所的影响也是致命的。
类似的道理,放在那些采用计点制模式的,接近一体化、公司制的律所,也同样适用。
特别是团队发展早期,如果带头人无法率先做出牺牲,那么这个制度从一开始就会很难落地。

如何做好计点制?
什么情况下,类似计点制、公司制的模式才能够运行良好呢?
我自己的理解,需要具备两个客观条件——
1. 从客户角度:客户可以做到『认所不认人』,律所品牌大于律师品牌
2. 从服务角度:业务流程可以被拆分,单一律师无法提供完整服务
然后,你会发现做这几类业务的律所/团队相对比较容易做成公司制、计点制——
1. 流量型业务:客户、业务来自特定平台或者渠道,律所控制平台渠道;
2. 标准化业务:类似银行的批量债权、知识产权、破产等;
3. 超大型企业的综合服务:比如为国企、央企类的客户提供全流程服务。
相对应的,那些客户人身依赖性非常高的、业务类型非标的、依靠律师个体发挥更大价值的业务,基本上都很难完成计点制改造,比如刑事业务、高端民商事业务。
并不是这类业务100%无法采用计点制——而是如上所述,这类业务太需要带头人发挥作用,只有带头人愿意做出贡献,才有机会打破这个格局。

结语
所以我的观点是很明确的——
计点制之所以不适合大部分律师团队,是因为它对合伙人的能力、意愿的要求都太高,门槛高了,实现起来就难。
但我无意批判这个制度——依然有很多优秀的律师团队,在计点制下运行良好,发展飞快。
一个分配制度是谈不上好坏的,并且,它的作用也是有限的(关于这个问题,我在之前的文章里也有提到)。
很多团队希望通过分配制度解决发展问题,但我自己的观察,分配方案主要解决合伙人把存量业务共享的问题,很难解决业务增量问题。
业务增量,主要还是靠战略,靠管理,靠经营。
希望可以给你带来启发。

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