集团管控对话录｜连载六：集团战略管控
文 / 华彩咨询 白万纲
引言：本期核心要点
在集团的管控体系中，战略管控居领导地位，是集团管控的最高层次；而人力资源管控，连同财务管控，作为不可或缺的重要支柱体系，配合战略管控以实现集团的整体战略目标。财务管控与人力资源管控涉及到的内容以及相关权限在母子公司各层级的安排也都要以战略管控为基础，并与战略管控模式紧密结合起来。
战略规划是集团整体战略目标和各阶段的分战略目标，以及为实现这些目标的路径设计。对于企业集团而言，集团制定的集团战略规划与单体公司制定的战略规划有本质的区别，二者制定战略规划的流程也有很大不同。战略管控是对集团战略规划的管理与升华，并且是战略规划的体系化应用。
集团战略管控，是指集团公司总部为了实现集团的整体战略目标所采取的用于监督、指导下属企业的战略规划和战略管控各项营运执行情况的一系列政策、程序和方法。它是对下属公司战略管理的跨层级管控。战略管控的对象不仅包含集团总部，还包含所有下属公司的战略管控。
集团战略管控不仅要囊括总部的投资与产业管理，横向管理的制度设计，更要包含子集团的产业战略规划，同时还要构筑一个大到足够包容整个集团各个层面的战略管控体系。同时，集团战略管控还包含跨层级的战略职能管理和流程管理。以及对战略执行的绩效的管理。
【壹】集团战略与单体公司战略的差异
李经理是某集团战略规划部经理，该集团下属有40多家子公司，李经理在日常工作中对集团战略规划与下属公司战略规划的区别产生了一些疑虑——
以前我在一家单体公司战略规划部工作，那时觉得战略规划工作不过是根据企业内外部环境确定企业的市场定位和经营目标并制订相应的中长期、短期经营计划而已，比较简单，而现在大集团战略规划部工作发现集团战略规划工作要比单体公司战略规划复杂的多。请问，集团公司战略规划与单体公司战略规划的区别何在？
小林的答案——
李经理，你提的问题非常好，单体公司和集团在管理上是截然不同的，无论是在范围、层次、制订的依据和所要解决的问题等方面都存在较大的差异。
一、单体公司战略与集团战略的差异
单体公司战略主要是关于某具体产业或公司发展的问题，范围比较窄，其战略管控层次也比较简单，主要针对单体企业管理控制；而集团公司管理涉及多个公司之间的资源共享，战略协同，通过集团化管控，各单体公司间会发生化学反应，产生1+1＞2的效果，由于各单体公司资源状况，企业文化等方面存在一定差异，集团公司战略管控相对复杂的多。
(一) 单体公司战略
单体公司战略主要解决单一企业经营运作问题，强调纵深，在对单体企业正确战略定位的前提下以提高企业经营效率，降低经营成本为来实现经营目标。而集团公司战略涉及多个企业经营运作问题，可以产生价值倍增，并通过降低集团内部交易成本来实现经营目标。
单体公司战略制订和执行主要依靠企业实际运作经验的和企业对行业的把握上，而集团公司战略制订和执行主要依靠对宏观环境和多个产业关键成功要素的把握上。
(二) 集团战略
集团战略是一个更宏观，更高的战略，不仅是高于子公司战略，它同时考虑：
1、它是资本运作和实践运作的结合；
2、集团不仅会想到建设各个子公司核心竞争力，集团也必须主动地建设集团必须用的核心竞争力，集团不只是一个出资人，一个股东，集团本身要拥有很多能力，来促使子公司之间的内部交易和协同整合发生，集团必须要有一些强大的核心能力；
3、集团战略根本上是算大帐的战略，集团不会考虑各个子公司的生命周期的长远，集团在需要的时候，会把某个看起来很长远的子公司牺牲掉，而把资源投入到一个具有战略发展意义的公司，这是集团经常会采用的一个策略，在集团看来，只存在集团价值最大化，并不存在单体公司价值最大化，这对某个特定的子公司是残忍的事，但站在集团战略层次考虑，却必须要这么做。
二、集团战略关注的重点
集团战略规划要关注最重要三件大事：投资组合、产业组合和横向战略，而这三件事单体战略规划不需考虑或没那么重要。
(一) 投资组合：
1、决定用哪些手法，在哪些区域，向哪些对象，如何投资，如何组合这些投资，以及如何管理所有投资对象之间的关系；
2、集团以出资人的眼光去投资，投资的唯一目的就是追求资本的利润。
(二) 产业组合：
1、产业组合管理是大型多元化企业集团战略管控的重要内容，通过产业的进入、退出、扩张、收缩，优化资源配置，保持竞争优势；
2、一般包括产业发展管理和产业组合调整，产业组合调整是核心，是指根据环境变化、产业竞争力动态评价，对原有产业组合或对原产业战略定位和发展方向做调整；
3、多元产业评价不仅考虑产业吸引力（包括产业成长性、市场结构、集中度与进入壁垒、生命周期等），企业竞争力（市场占有率、销售收入增长率、净资产收益率等）,还需考虑其中的协同效应,这是西方企业最大的遗漏；
4、产业进入、退出、扩张、收缩、维持的决策。
(三) 横向战略
1、横向战略由横向战略，横向流程，横向组织，横向管理构成；
2、横向战略就是集团公司总部通过关联管理实现下属业务单元之间的协同效应，在集团化的情况下为下属企业创造作为单体企业永不能达成的竞争优势；
3、集团公司必须创造一个智慧、连贯一致的和集中的方式来传达和实现整个集团战略，从而保障公司盈利的一个横向平台；
4、横向战略是以竞争优势为基础的集团、公司和部门战略的概念，横向战略并非是业务组合管理，它是公司战略的精华。
【贰】集团战略管控的本质
李经理想了想，又有了新疑问——
你解释了这么多，让我明白了集团公司和单体公司在战略结构和战略规划等方面有很大的区别，那么集团战略管控和战略规划有什么联系和区别呢？集团战略管控包含哪些内容呢？
小林的答案——
一、集团战略管控体系
战略规划是公司的总战略目标和各阶段的分战略目标，以及为实现这些目标的实施细则。战略管理是对战略规划的管理，而战略管控是对集团下属公司战略管理的模式、规则、流程、落地操作、绩效管理等的跨层级管控，也是对战略规划的升华，是集团战略规划的体系化应用。
集团战略管控是一个很庞大的体系，但如果要用一句话来概括，那就是用“三个体系，五个支撑”来表示集团战略管控的核心体系。
图 三个体系，五个支撑
二、集团战略管控是对下属公司战略的跨层级管控
1、第一个管理层次，重新构建一个更大的生物链。
2、第二个管理层次，聚焦于消费者。
3、第三个管理层次，尽可能地为员工展现未来：
(1) 有系统的优化、提升规则、流程；
(2) 有组织地进行探索与反思，建设一种主动变革的机制；
(3) 重新规划战略，设计一种新的，体现我们都有能力的组织架构；
(4) 集中于核心能力的积累和创新，大力进行知识管理；
(5) 关注系统规律设计，把握企业文化的生成和发展方式；
(6) 用图像来进行思维，展现未来。
4、第四个管理层次，更多的试验，更多的变化，对复杂深刻的认识，一个大致的战略意图，还有一些品种繁多，经过种种组合的战术，这三样东西构成了对未来的管理。
5、第五个管理层次，去除限制性因素。
6、第六个管理层次，制造制胜因素和制胜环境。
7、第七个管理层次，企业的集体洞察力的建设。
8、第八个管理层次，去除与破坏复杂性。
9、第九个管理层次，利用悖论式领导和创造性张力。
10、第十个管理层次，将变革整合为一种能力。
【叁】集团战略管控体系
李经理听完之后，好像已经明白一些了，同时也对集团战略更加感兴趣了，他进一步问——
经过您的讲解，我对集团战略规划和单体公司战略规划，以及战略规划和战略管控的概念、内容和区别都有了一定的认识，您能再给我讲讲集团公司的战略管控与它们又有什么区别吗？
小林非常乐意地继续回答——
团战略管控，是指集团公司总部为了实现集团的整体战略目标所采取的用于监督、指导下属企业的战略规划和战略管控各项营运执行情况的一系列政策、程序和方法。
一、集团战略管控的内容
集团战略管控是对下属公司战略管理的管理，战略管控的对象不仅包含集团总部，还包含所有下属公司的战略管控。集团战略管控的目的是为了使集团内所有子集团（事业部）、孙公司都朝同一个方向前进，真正实现企业集团的战略协同。集团战略管控的内容包括以下九项：
1、集团整体战略管控体系及控制力建设；
2、战略管控流程与战略管控能力体系；
3、商业模式构筑及动态管理；
4、产业/子集团/子公司战略审批与管理；
5、跨层次战略职能管控与战略绩效管理；
6、跨层级战略审计与战略支持体系管理；
7、横向战略构筑与运作；
8、战略焦点管理；
9、战略管控环境建设（产业与竞争情报，相应的决策机制，权限，战略导向,管理核心）。
二、集团战略管控的体系与控制力
与执行所不同的是，控制力不仅仅是一种基调或是一种理念上的炒作。它是一个我们能够遵循特定的步骤与方法去构建的系统的管理体系。它包含了从战略、组织、控制手段、到人力资源及责任机制等一系列的管理的方法。这些管理的方法将帮助我们企业的领导者与各级管理者有效地去引导企业战略、运营与人员流程的运作。
企业也只有理顺控制力与执行的关系，才能改善自身的战略执行力。我们将战略控制的强度分成了十个级别，如下图：
图 战略控制的强度
三、集团战略管控流程
集团战略管控流程有六大主流程和十五个子流程，如下图：
图 战略管控流程
四、集团战略管控的能力体系
企业集团要对核心的三类能力进行管理。
图 核心三类能力的管理
企业集团除了要塑造以上三大类核心能力外，还要注意培训以下六类能力。
图 战略管控中输出价值的能力
【肆】商业模式构筑及动态管理
李经理还有问题——
小林，以上你介绍的都是一个宏观的战略思想及运作程序的构筑，但是我觉得战略的关键是找到一个有效的价值创造模式，你能不能就这个问题分析一下呢？
小林的回答——
在某个有价值的事情上进行投资，销售给客户、从中赚取利润并收取现金――这个思路很原始，很简单。说到底，商业模式就是关于做什么，如何做，怎样赚钱的问题，其实质是一种创新形式。
如果要构筑一个能持续赢利的商业模式，必须思考如下几个问题。在一个迅速发展和不断创新的行业，我是否已经做出了足够的努力，使公司保持在利润区之内？本行业产品的供求态势如何？我如何管理本行业的供求关系？在本行业价值链中，我能够控制更多的环节吗？通过与最终用户建立联系，我能将公司引入利润区吗？
英特尔公司的安迪·格鲁夫克服了英特尔公司前进道路上的各种障碍，进入了利润区。格鲁夫始终能保持两步领先，使英特尔一直在利润区之内。这是一种危险的领先，一旦英特尔不能保持两步领先，它就不能留在利润区。
在20多年的发展过程中，格鲁夫找到了管理这些危机的方式。他是这样做的：始终使企业像激光那样，高度关注客户的偏好和行业的利润区。从来到英特尔的第一天起，格鲁夫就以客户为中心考虑问题，为客户提供他们所需要的功能、解决方案、更高的处理能力和品牌。格鲁夫已经控制了个人电脑行业的价值链。但是不像他的早期竞争对手那样，格鲁夫区分了当前的客户和具有经济潜力的客户。其他芯片制造商总是将他们的客户定位在电脑设备制造商（OEM, Original Equipment Manufacturer），而格鲁夫与电脑设备制造商制定了x86标准之后，就将他的客户重点转向了最终用户。由于对最终用户有深刻的了解，格鲁夫始终使英特尔公司在计算机行业比其他竞争者保持两步领先。
进一步，格鲁夫在英特尔总裁任期内，也采用了以利润为中心的思考方式。他认为，与其在众多的产品上与竞争对手并驾齐驱，不如在一项产品上保持领先两步。格鲁夫看到了利润之所在，并采取措施使英特尔进入了这个利润区。
在70年代晚期的半导体行业，英特尔和摩托罗拉旗鼓相当。英特尔公司认识到，如果这种局面继续下去，获得有利的盈利机会就会变得渺茫。英特尔公司必须创造一种领先于摩托罗拉两步的企业设计，使公司正好处于利润区之内。然而，利润区存在于客户之中，而不是在产品之中。在构思这样的企业设计时，英特尔公司不应设立任何限制。基于这种认识，英特尔提出了“征服行动”计划。
征服行动的第一步是建立销售关系网（sales networks）。第一个应当关注的方面就是速度。从客户角度出发，进入市场的速度是非常重要的，因为它为用户带来了差别化的产品。进入市场的速度对供应商也很重要，因为先进入者能够获得溢价。征服行动计划侧重于按时开发出产品，将推出新产品的速度作为度量整个公司业绩的关键指标。
客户解决方案是征服行动计划的第二个关键因素。在英特尔供应计划中，英特尔的市场营销部门通过出售程序和其他开发工具来刺激客户对微处理器的需求。在现在的征服行动计划中，英特尔已经超过了上述做法，还提供现场的技术支持。英特尔开展了一项关于微处理器的培训项目，每年进行50多场讲座和研讨。英特尔还编辑了一本手册，说明英特尔公司产品与系统的未来发展，让那些关注未来产品兼容性的客户放心。英特尔扩展了芯片和其他附属产品的种类，以适应更广泛非客户。通过执行征服行动计划，消除了客户对英特尔产品是否适合自己设备的担心。
英特尔对自己的企业设计进行了根本性的创新。英特尔不仅销售产品，而且销售包括产品、应用程序、技术支持在内的整体化解决方案。此外，在产品差别化方面，英特尔整个公司协调一致并持之以恒，做出了极大的努力。结果是，摩托罗拉以一种更好的产品展开竞争，而英特尔用一种更好的企业设计赢得了胜利。
虽然英特尔在微处理器业务上保持了两步领先地位，但英特尔在动态存储器（DRAM）业务上遇到了困难。在70年代末和80年代初，动态存储器市场一直保持急剧的增长。动态存储器的应用大幅度地降低了计算机的制造成本。请注意，在60年代末，磁芯存储器占计算机成本的60％。动态存储器的应用很快普及，销售收入和销售数量都很大。这一市场本来蕴含巨大的商机，但是大举进入的日本竞争者（包括富士通，日立，三菱，松下，东芝和日本电器公司）极力推行自己的成本优势战略。随着日本公司制造技术的改进和美元汇率的走强，日本的储存芯片大量涌入美国市场。在1978年，美国的动态存储器产量是日本的3倍。英特尔公司在这一领域处于领先地位。到1985年，形势已经完全逆转，英特尔公司的收益开始下降。动态存储器的制造是高度资产密集型的业务，递减的成本曲线要求继续投资和增加生产能力，而资本回报率有限。英特尔当时的首席执行官穆尔和总裁格鲁夫认识到，继续制造储存芯片将要把公司的全部资产投入到一场消耗战中去。如果英特尔仍然坚持生产动态存储器，公司的整个业绩就会受到拖累。
他们认识到，动态存储器已经成为一个无利润区，英特尔必须放弃这一领域，将资源配置到成功可能性较大的领域。当然，不论从业务的角度，还是从感情的角度，放弃动态存储器都是一项困难的决策。要知道，当初建立英特尔就是为了生产储存芯片！撤出这一业务领域意味着，要图书出版商不再出书，要汽车制造商不再制造汽车。但是日本的芯片由于改进了制造技术，正在大量涌入美国市场。为了生存，英特尔可以放弃曾经使它强大的任何做法。于是英特尔大量裁员，几乎30%的员工被解雇。但是英特尔的领导人决定，英特尔必须转向一个能够在未来带来价值的利润区，而不是仅仅依靠数量，在一个资本密集、无力可图的领域中争夺市场份额。
格鲁夫已经实现了对个人电脑价值链的战略控制。这是一个重要的优势，据此可以控制计算机硬件销售商。然而，格鲁夫以客户为中心的思维使他领导英特尔公司伸向价值链的其他环节。格鲁夫问道：怎样使他在硬件销售商面前拥有强有力的地位呢？问题的答案可以归结为一个词：最终用户。最终用户永远不会满足，他们需要越来越高的处理速度。他们需要更大更好的应用程序，而这需要更强大的处理器。只要最终用户保持这种需求，英特尔就应该坚持其领先两步的企业设计。
【伍】战略职能管控与战略绩效管理
某集团战略规划部孙总监最近一直忙于集团的战略规划制定，也一直苦恼于战略的无法落地，经李经理介绍，他认识了小林，于是，提了这么一个问题——
具体的战略制定的主体应该如何划分？既然战略制定有各个不同的层级，那么不同层次的战略管控的职能和分工又有什么不同呢？
小林考虑了一下，给出以下答复——
一、产业子集团（事业部）的战略审批与管理
集团战略制定的主体可以分为三个层次：集团总部、子集团（事业部）和业务单元层。交互的战略规划过程保证了集团整体战略目标与各业务单元目标的一致性，交互过程应该是双向的，既可以由上到下，还可以由下至上。
(一) 由上至下：
1、集团总部首先制定集团整体战略，确定整个集团的未来战略方向及长远目标；
2、集团总部将集团整体战略目标，根据战略优先顺序分解到各个子集团（事业部）；
3、集团将分解目标传达给各子集团（事业部），由各子集团（事业部）根据规划制定子集团（事业部）战略；
4、子集团（事业部）再将战略目标分解到各业务单元，由各业务单元制定本单元战略规划。
(二) 由下至上：
1、各业务单元将业务单元规划输入至中心的整体战略规划，并接受子集团（事业部）的审核；
2、各子集团（事业部）将战略规划向集团总部汇报，接受指导和审查；
3、集团总部根据集团战略目标审核各子集团（事业部）的战略，确保各子集团（事业部）战略与集团整体战略目标一致。
二、跨层级的战略职能管控
战略管控需要依据不同层次的定位来制定不同职能，我们这里就来谈谈跨层次的战略职能管控。
战略管控有六大基本职能和和十六个辅助职能，在整个体系运作过程中，公司总部主要负责战略框架制定、目标下达、计划审批与汇总以及实施监控四大职能，而各事业部主要负责计划制定、计划细化与调整、计划实施以及偏差分析四大职能。
图 集团母子公司战略管控组织结构设计
三、跨层级的战略绩效管理
企业集团的业绩评价系统可以按照具体评价对象分成高层或整个企业集团的业绩评价系统、中层或事业部、子公司或战略性经营单位的业绩评价系统、基层或现场的业绩评价系统。既然你们公司的重点是高层的战略管控，这里我就着重讨论一下高层和中层的业绩评价系统吧。
按照战略设计业绩评价系统，从根本上要解决二个问题。一是如何将战略转化为可操作的业绩指标或者说每个组织成员的日常工作；二是如何将财务指标与非财务指标结合起来。
图 基于集团战略的业绩评价体系
由图可以看出，基于战略的集团业绩评价包括以下几个基本步骤：
图 战略性过程监控主要流程
【陆】跨层级战略审计及其组织体系
孙总监觉得已经了解了不少战略管控的知识，但他还有疑问——
小林，我现在已经对战略管控有了一个初步的认识，除了先前讨论的战略职能管控之外，你能否谈谈有关战略审计和支持体系的一些观点？
小林很快回复了——
孙总监，您好！关于战略管控这个问题我们已经讨论得比较深入了，现在就来看看关于战略审计和战略支持体系的相关管理吧。
一、跨层级战略审计的组织体系
战略审计应采取由董事会主导的审计模式。在以董事会为核心的审计体系中，可供选择的战略审计途径有：董事会直接领导内部审计部门开展战略审计，设立专职审计委员会开展战略审计、聘请独立审计师等。
战略审计对董事会和管理者都提出要求：管理者负责将战略规划转换成具有可操作性的实践，他们的任务是制订战略并将其付诸实施；董事会则是保证股东利益在公司战略中得到反映，并对战略的合理性和可操作性提出质询。
由此，公司可将战略审查的领导权集中在董事，尤其是独立董事的手中，由他们确定战略审查的依据和方法。具体解决力、法是给董事会的特定成员分配责任和领导权，就像建立其他委员会一样，在董事会下设立战略审计委员会，从外部独立董事中选2-3人来组成，选择委员会的主席尤为重要。该委员会负责确定评价公司战略绩效的依据；审查评价所需基础数据的获取、设立审查程序和检查审计过程。该委员会应保证数据收集和报告的真实性和连续性；明确应与CE0讨论的问题；使全体董事会成员随时掌握公司战略的情况，安排商讨战略问题的定期或临时会议。其他的措施包括公司内部审计部门划归董事会管辖，由其负责战略审计。
也可由公司董事会聘请外部审计人员进行独立审计，由管理者提供会计师事务所或咨询公司的人选。因为至少在战略审计的最初，董事会和事务所、咨询公司都需要管理层的大量合作和援助。所聘请的会计师事务所可以是为企业进行年度报表审计的会计师事务所，但审计人员最好不是为公司进行年度报表审计的原班人员。
这样，一方面由于事务所对客户情况的熟悉和基础数据的掌握，能节省审计时间和成本；另一方面又可避免将战略审计与经营业绩审计混淆，还可增强审计人员的独立性。当前，许多咨询公司和会计师事务所都能提供战略审计的服务。
有效的战略审查过程要求董事会不仅掌握战略评价的标准，而且控制生成这些数据的信息来源。董事会审查战略的可行性取决于其所获得的统计数据。外部董事在评价公司战略业绩时经常碰到的问题之一就是他们接受的所有信息都经过了管理层的过滤，而且信息与以前的信息相关性小，可能披露格式还不一致。若让CEO指派人员协助做此工作，则由于潜在的利益冲突，当指派人员发现对CEO不利的数据时，他们可能倾向于隐瞒。
因此，可以考虑让外部的审计人员帮助收集董事审查公司战略所需的数据信息，由其进行数据设计、收集和保存，董事会可通过雇用合同对其进行控制。
二、跨层级战略审计的主要内容
公司战略审计的主要内容是对公司经营战略的审查。通过战略审计既可使公司的资源得到合理配置，在实现目标的同时，不断获得更多的资源；又可使公司不断适应外部环境的变化，抓住发展的机遇，避免或减少威胁。
战略审计包括事前、事中和事后审计。事前审计是对制订战略的基础、程序进行审查，事中审计是在不断变化的环境中，对战略实施情况进行实时监控，考虑原定战略的适当性；事后审计则是对战略实施情况进行总体评价，为以后的战略制订和实施提供参考。
集团战略审计的评价标准中财务业绩标准应占主导地位。这是因为：
1、战略审计最终是要评价既定战略对股东的投资的影响，指标数据将有助于董事决定公司既定战略给股东投资带来的长期回报率是否会等于或超过同样风险的其他投资项目；
2、尽管关于战略执行成功的许多证据是主观的，但由于管理者对产品市场细节和公司特定情况的熟悉，使他们比董事更有优势接触大量的证据，标准的财务指标便于各方理解；
3、财务指标对概述可计量经济后果的已发生方案有价值。
总而言之，公司要考虑自身发展水平、所处行业状况及主要竞争对手情况来确定各比率的标准值，将公司的实际值与之比较，找出差异及形成原因。公司的董事和CE0必须对所选用指标的所有方面有全面的把握。此外，因具体战略重点和目标不同，公司也可能为强调其他方面而提炼出相应的评价指标。
【柒】集团横向战略的构建与运作
孙总监不久又有了新问题——
最近我看见很多讨论横向战略的话题，但是对于这个提法我不太了解，你能简单介绍一下吗？
小林的回答——
孙总监，其实，横向战略并不是一个新概念，早在上个世纪六、七十年代，美国就出现过企业横向联合协同的热潮，对目前的中国企业来说，这也是集团化过程中不可忽视的问题。
集团管控能力必须用横向战略来贯彻，集团公司必须创造一个智慧、连贯一致的和集中的方式来传达和实现整个集团战略，从而保障公司赢利的一个横向平台。
横向战略是管控提升的重要方法，能够升华集团公司管控的境界，实现“控制下属企业以维护集团化价值”到“创造集团化价值从而更好地控制下属企业”的飞跃。
横向战略（Horizonta1Strategy）是协调相关业务单元的目标和战略，包括协调现有业务单元和基于与现有单位的关联选择进入新产业。横向战略能够而且应该在集团、部门、公司等层次上存在。但是，不管企业如何精心地为单个的业务单元制定战略，它们也只有最不正规的横向战略。然而，可见的关联仍是形成竞争优势的主要潜在来源。明晰的横向战略应是集团、部门和公司战略的核心。
横向战略不是一种含蓄的战略，也不会在本末倒置的基础上从业务单元产生。没有明晰横向战略的企业难以顶住始终存在着的使单个业务单元业绩最大化而损害公司业绩的强大压力，尤其是那些有分散决策传统的企业。
横向战略就是集团公司总部通过关联管理实现下属业务单元之间的协同效应，在集团化的情况下为下属企业创造作为单体企业永不能达成的竞争优势来提升集团公司管控水准。
【捌】战略管控焦点管理与环境建设
孙总监持续地发问——
小林，就我个人的看法，虽然战略贯彻了企业运营的始终，但是也有一个关注焦点，到底应该如何选择管理焦点呢？以及要如何建立一个良好的战略管控环境？
小林这样回答——
一、战略管控焦点管理
所谓焦点，当然是社会大众共同关注的、关系国计民生的事件、政策、社会现象、人物等。同理，企业的战略焦点就是企业全体员工共同关注的，关系企业生死存亡的事件、政策、价值观和人物等。
战略管控焦点管理就是从战略的角度看，对企业最重大、最敏感、最关注的问题、事件或人物的管理。
我们来看看三星是如何把联盟作为它的管理焦点，如何从战略，组织，资源配置等多个角度立体的进行管理的。在液晶显示器领域，三星集团这个韩国巨人集成的资源实力远远超过了“企业”这种组织的边界。换言之，要在这个领域打败三星电子，必须同时打败三星电子建立起来的战略联盟。
通过和价值链上每个环节的全球领先厂商组成战略联盟，三星电子不但已经依靠自身的整合能力控制了一条完整的价值链，同时也实现了联盟1+1>2的整合优势。这条价值链从原材料延伸至最终消费者环节。
三星将战略联盟作为长期的战略焦点来重点管理。事实上，任何形式的企业间的合作都可以被称为“联盟”，其种类繁多，但可以分为两个主要的类别，包括“产权型联盟，例如合资公司或联营公司，这种类型的联盟需要联盟双方或多方投入资金并分别持股，同时创立独立的实体以执行双方达成的协议。另一种是非产权型联盟，这种类型的联盟不需要各自资本投入并创立单独实体”。很显然，战略联盟是三星电子的一贯政策，且如今已证实是行之有效的。
二、战略管控环境建设
战略环境包括企业宏观环境、中观环境，企业微观环境和企业内部条件三部分。宏观环境又可分为政治法律环境、经济环境、社会文化环境和技术环境，；中观环境就是整个行业趋势，政策，竞争结构，竞争动态；企业微观环境又可分为行业性质、竞争状况、顾客、供应商、中间商和其他公众；企业内部条件包括市场营销、研究与开发、生产管理、财务管理、人力资源管理等。
战略管控环境除了以上提到的战略环境外，还涉及产业与竞争情报、相应的决策机制、管控权限的划分、企业文化、管理核心理念等，纷繁复杂。
前面讲到的战略管控的流程和制度都属于战略管控的硬件，集团战略管控除了需要有良好的硬件外，还需要有与之配套并能使其真正发挥作用的软件支持，这种软件就是战略管控环境。
就如计算机的硬件与软件一样，如果没有了软件，再好的计算机硬件也如同一堆废铁，中看不中用了！当然决策机制、管控权限的划分、企业文化、管理核心理念等本书会在其他地方讲的更细。
【未完待续】本文图源：Pixabay