一线业务员KPI考核，想要什么就考核什么；以奖为主，以罚为辅！

到了后疫情期，当下很多经销商的生意基本都开始陆陆续续步入到正轨，但最近不少朋友跟我聊天，频繁地谈到一个话题：业务员越来越难管理，明明给的薪酬也不错，但就是留不住人。

我认为业务员不听话，留不住，其关键问题是在经销商老板进入了管理误区，尤其是薪酬绩效考核没有做好。业务员不满意，最后人没留住，生意也没做好。

在跟经销商朋友聊天过程中，具体问薪酬绩效考核方式和内容，我发现普遍存在以下七个误区，这也是经销商在做管理过程中常见的问题。我一一做些解释，期望能给到经销商启发和思考。

1. 底薪太高或太低，都不可取；

2. KPI考核固化，不懂得变通；

3. KPI项目多，业务员有点懵；

4. 罚多，奖少，出发点有问题；

5. 考核复杂，不简单，不清晰；

6. 考核善变，业务员没有方向；

7. 考核走偏了，没有解决问题。

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底薪太高或太低，都不可取

不少经销商有个误区，只要我工资给的高，业务员肯定会好好干，尤其是体现在基础工资上，底薪给4000元。

我认为这是很不科学的，底薪高，容易培养懒人，已经满足了业务员的基本需求，谁还会努力，拿死工资，这样的薪酬只会养成更多的懒人。同时，经销商也没办法拿出更多的钱，激励员工完成更高目标的业绩。

当然，太低也不行。还有经销商为了让员工有所谓的“老板”意识，提出0底薪，甚至1000元的底薪，这样也不可取。业务员通常会认为，没有基本保障，尤其是新招聘的员工。

那底薪该如何设计？底薪的标准根据当地行业平均水平设定的。比如当地商贸行业基本工资水平在2500，你可以设定成3000，不能太高，但也不能低于当地平均水平。

最佳的薪酬占比：底薪（占业务员总收入）20-25%+提成/分红（占业务员总收入）40-45%+KPI奖励（占业务员总收入）20-25%。

关于薪酬，强调一句：什么是薪？业务员应得的，包括底薪和提成；什么是酬？经销商额外给的，业务员通过完成某项任务，奖励挣到的。一般业务员会问经销商，收入是多少？其中基本工资是多少，提成是多少？他会认为这是他应得的。

以当地商贸公司的业务员薪资水平是4000元为例：底薪2000元，提成2000-3000元左右，1000元的KPI，高于同行业20%以上，其中1000元是日常市场建设的考核项，经销商想要达成什么市场目标，就考核什么。

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KPI考核固化，不懂得变通

关于KPI考核，不少经销商从上游品牌方耳濡目染，明白先有过程指标，再有结果指标，所以做铺市考核、陈列考核、新品特殊奖励等等KPI考核。

但经销商往往有一个致命错误，将KPI考核工资固定化，每月固定在1000-2000元，每个业务员都知道这个金额。这就容易带来一个问题，KPI考核固化，会让业务员的积极性降低，或者说当业务员达到考核的目标上限就不努力了。

我建议KPI考核不要固定，每月更换，每月调整。尤其是在淡旺季期间，比如说在旺季，正是全力以赴做销售的节点，此时，KPI考核降低，甚至不要考核；在淡季，销量有限，多增加过程考核项目，做市场建设，KPI考核的奖励适当多一些。

KPI考核是握在经销商或部门经理手中的资源，每月根据关键事项做调整，并出台政策。业务员不知道，只有到月底才知道下月的KPI政策是什么。

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KPI项目多，业务员有点懵

KPI考核项目多，铺市率、活跃度、新开网点等等，一个月考核5、6个项目。经销商会认为我考核的项目多，奖励又多，业务员肯定有干劲。但事实上，一次性考核的太多，业务员完全不知道什么是重点，顾此失彼，最后没换来好结果。

还有的经销商一个项目直接考核一个月，这也不科学。我的建议：一个月KPI项目3-4个，并且按周考核。比如第一周，考核业务员新开发网点数；第二周，考核某新品的铺市率；第三周，考核业务员的客户活跃度.....

核心一个原则：一个时间节点，只考核一项，最好以周为单位。每个阶段抓牛鼻子，让业务员清楚地知道每个阶段做的重点是什么。

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罚多，奖少，出发点有问题

有一个经销商朋友设置考核：每天开发任务3家新客户，1家奖励20元，少开发一家罚10元。这是很多经销商惯用的套路，完不成多少，就罚多少。

你想一下，业务员可能今天开发了1个新客户，本来应该奖励20元，结果因为没达成，奖励没有。业务员会感觉不舒服，本来卖力干活最后没拿到钱。

经销商抓管理一定是让员工觉得舒服，以奖励为主，处罚为辅。经营生意就是经营员工的满意度，员工的满意度越高，你的生意越好，这个满意度不仅仅是薪酬方面，还包括精神层面。

回到上面的案例，换个维度思考：考核新开发客户，开发1家奖励20元，超过5家以上奖励30元/家。这样比少1家处罚20元效果要好得多；再如，新品销量，10天内销售1件，奖励5元，超过20件奖励6元/件，30件奖励8元/件。

经销商设立考核的初衷，是期望让业务员多做事，做得越多回报越多，而不是通过罚款来刺激业务员多干活。经销商一定要让业务员看到希望，他卖力干能得到收获，这样还愁留不住人吗？

达到目的就行了，不要老想着罚业务员。让业务员觉得这是经销商老板在给我“送钱”，我得抓住机会。

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考核复杂，不简单，不清晰

我之前看了很多经销商的薪酬绩效方案，设计得很用心，网点数、陈列、新品铺市等等，面面俱到，但一看计算方式或者执行规则，往往看半天才能搞明白。

我的建议是：考核设计简单有效，方便核算。不要逻辑，说大白话。比如新品铺市奖励，4月15日-4月22日，铺市达到10%，铺15家，每家至少1箱，每箱4元。

KPI考核设计是为了让业务员能够通过数据看到自己的收入增长，业务员当天完成了多少任务，自己就能算出来这一天收入多少。

考核公式要简单、清晰，财务人员好统计、好合算，业务员能看明白。比如，产品分类提成，高利润产品提成4%，中高利润提成3%，中利润2.5%，低利润提成2%等。

在提成上，提醒一下经销商，千万不要把提成转化为其他考核范围，一定要以销量为核心。把数据拿出来，让业务员看得见，收入增长有多少。

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考核善变，业务员没有方向

有些经销商出去学习，看到了一些优秀的绩效考核或薪酬考核案例，觉得很不错，回去就直接拿来用，最后效果不好，马上又改变。下次遇到类似情况，又重蹈覆辙。

这是完全不可取的，考核不要轻易变动，这个月制定好的，下个月就调整。这无论是对经销商个人的威信，还是对业务员都不好，容易让业务员找不到方向。

善变一般是两种情况引起的，第一老板本身喜欢变，这个要从自身改变；第二改革的时候没有反复论证，上手就来。

我的建议是，新的改革方案制定后，一定要论证再公布。部门经理讨论，做一轮预测，这个月假定用新的方案，业务员的收入降了没有，增加了多少，倒推出业务员的收益变动。

改革薪酬绩效最终的目的是激励业务员，所以新方案一定是要让业务员看到收入比以前拿到的多。把论证的数据拿出来，让业务员看得见，“你的收入增长了50%”。

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考核走偏了，没有解决问题

考核≠制度。身边有一位经销商朋友，因为外面欠款太多，即把回款做成了KPI考核，最后导致欠款成常态化。

“落地结款”是原则，是制度。具体我们是怎么做的，如果司机当天送货，因为各种突发情况，结不了款。此时，司机便给业务员打电话，确认款项无法收回，能不能卸货？如果业务员确认能卸货，则业务员成为第一责任人。临时欠款超过1周，超出1天处罚10元；如果超过10天，超出1天罚款100元/天。不管这批货价值10元，还是200元，20000元。

这是临时欠款的制度，不是KPI，更不能因为及时回款还奖励业务员。KPI考核是基于市场某个建设指标设立的，业务员通过努力额外得到的。回款的长短，应该是作为公司制度去解决，从业务员进公司开始起便告诉他这是制度。还有类似签到签退，这也是制度，而不是KPI考核项。

总结：

好的绩效考核一定是双赢的，经销商老板一定不要怕给钱，业务员拿得钱越多，你赚的越多，生意也会是越做越大。还有所有的考核都得有准确的数据支持，考核需要循序渐进，既要考核存量，也要考核增量。

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