2C的逻辑是2B的坑：快消品的配送，不按常理出牌！
今天分享的主题是智慧供应链助力传统零售快消转型升级，再者之前，先表达几个观点。
零售和快消行业没有单纯的仓配，必须是供应链一体化，也就是说商流、物流、资金流、信息流必须绑在一起，但并不意味着一家来做四流，而是环节要打通，这是核心观点。
蜂网从2007年开始做统仓共配，从2007年到2016年这十年，专注做电商行业的统仓共配。把中小卖家的货集中到一个仓库，由一个第三方提供仓配服务。蜂网帮阿里巴巴整个电商体系管理了200多个仓库，从零开始，帮他建仓，帮他管理和运营。后来阿里有了菜鸟网络，才慢慢把整套系统卖给菜鸟，把业务和运营体系卖给菜鸟。
之后，便涉足快消品行业。快消品市场很大了，电商目前市场体量还不到10万亿，但是零售快消品随随便便就几十万亿的规模。2017年，蜂网做了一套第四方系统，服务第三方，核心客户是第三方仓配物流企业。
我们之前认为蜂网服务的对象，应该至少70%是想要转型的经销商和批发商，物流企业很少。但现在结果是，在57个城市里，将近45个是有快消品城配存量业务或者没有存量业务，但是想转型服务新零售的仓配和城配公司，这是之前没有想到的。
这张图大家很熟悉，零售快消并不是一个新兴的行业，存在数百上千年。有一帮人在用很低效、很传统、很辛苦的方式，服务城市内的零售体系，给零售终端送货，低效、传统、辛苦意味着快消品真的不赚钱。
在零售快消行业做物流，很苦逼，不按常理出牌。城配端更是如此，不同的零售终端，比如说给小卖店送货，小卖店旁边有夜店客户，小卖店要求上午送货，夜店要求下午送货，这两个紧挨着的门店，不得不分为两个车、按照不同的时间去送。
讲零售供应链就要提沃尔玛。过去20年全球供应链精细化管理和效率，能比这家公司好的只有丰田，沃尔玛通过搭建一套中转仓，前置仓，不同国家的保税监管仓，干支线网络，海陆空运输等等，以低成本高效率，服务各种零售终端。但是，如此高效先进的供应链体系，只能服务沃尔玛自己的体系，他是完全封闭的。
管理供应链的效率是拧毛巾，想把一个环节成本从1毛钱压缩到9分钱，要付出非常大的代价，想降低成本怎么办？很简单，提高订单数量和浓度。所以才有了今天统仓共配的概念，最早的海尔到如今的京东，大家把物流供应链网络开放出来，与其去拧毛巾，不如接进来更多的订单，服务更多的终端，让边际成本更低，这是共享供应链的核心。
最常见的B2B（V1.0版本），自营一个仓，在某个城市里，3千-5千SKU，有自己的平台，有地推团队，不管是合伙人还是小二，去服务终端，一般都是配送场景比较标准的终端，首推的就是夫妻店，或者是小的便利店，找当地的经销商、代理商，二批的品类拿出来，有的平台自采自销，有的是代卖，“你一天卖100，我们帮你卖150，账期50天、30天”。
在这样的情况有好处吗？有，于大部分经销商来讲，本身覆盖的终端很少，通过跟B2B合作，可以覆盖更多的终端，销量确实上去了，但是没有解决根本问题，为什么？车销、访销还会存在，因为还要送其他的终端，餐饮、特通得自己送，这些大部分B2B平台做不到。还有一个问题，一旦涉及到自营和采销。一个代理商商品分为一二三四线，大的平台只会买一二线的商品。
对于经销商来说，蒙牛不关心每年特伦苏卖多少，这对蒙牛来说是“充流水”，核心关心的是三四线的品牌，这是利润的主要来源。目前部分B2B平台没有帮助品牌商解决核心的问题，只是确实解决一大部分经销商的基础问题。
后期有2.0版本，2.0版本就是统仓共配平台是当地第三方做，网络可以覆盖全部渠道，同时平台采取“天猫模式”，经销商在平台上想卖什么就卖什么，想卖多少钱都可以，好处是经销商真正把车销团队解放出来了。让业务团队真正变成销售，拓展新门店，或者推广代理的新产品，去贯彻厂家的新政策，这时平台就有价值。
同时随着社区团购的崛起，帮助零售终端做大增量。有一个观点我认同，B和C一定要一起做，为什么？只帮经销商解决了门店供货问题没有用，传统门店一天只能卖100瓶可乐，只有帮他卖更多的货，他才会愿意进更多的可乐。2B和2C在未来零售里一定捆绑在一起，这也是为什么京东，阿里提出新零售、无界零售的概念，核心就是2C，但这不是过去简单粗暴的2C，通过线下零售终端做C端。线下零售终端的优势，比如，楼下有一个便利店“再贵也得买”，不会为了5毛钱跑两三公里。
很多的平台无论是做城配，或者做B2B，最容易犯的错是把2C的逻辑拿到2B领域去做。淘宝、京东做大的时候几个仓发全国，京东最早两个仓，发全国，只要有订单就可以发货，这是2C的逻辑。某B2B平台，现在快活不下去了，生意做得很大，2017年做了97个亿，覆盖80多个城市，但是核算下来一个城市两三个亿，就是两三个经销商的量，随便一个区域之王就可以干掉他，虽然有总量，但新零售、城配领域强调的是订单浓度。
物流的核心就是网络效应，但是在快消品行业因为商流是有经销权、代理权的，在这样的情况下很难出现一个大的巨头出来，未来会出来一个服务型平台，或者是赋能型公司，而不是一个大的公司去服务所有的城市，这是一个核心。
蜂网在几个城市做过试点了，怡宝的水和金龙鱼的大米，都有当地经销商，各自都有仓库，在共享之后物流成本下降了50%。怡宝的仓库房偏远一点，金龙鱼的库房在市区，可以看到订单周转率非常低的商品占了很多的仓储成本，而周转率高的商品往往每天要配送很长的路，半径二三十公里以上。当一个平台通过统仓共配根据货物周转率不同，再结合不同的渠道，不同的终端，不同的区域，把库存合理地布局，降低成本的概率是非常高的，这还没有考虑货损。
信息流，现在没有单纯的TMS，WMS，所有环节从经销商角度看叫ERP。从SCM开始，干支线运输、城配、TMS、OMS、客户管理、业务员管理，跟门店之间的B2B，甚至有一些门店跟消费者之间有O2O，或者是小程序，或者是社区团购的平台打通，这一整条链条里面任何的环节都有处理订单的权力，这种系统在国内已经有很多了，换句话说任何一个不管规模有多大的三方公司，物流公司，或者是经销商没有必要自己做系统，这是信息流。
资金流，两种：支付和金融。支付很简单，蜂网在腾讯全球伙伴大会上会发布一个场景，跟微信支付联合，比如，消费者在门店消费5块的可乐之后，小卖店收到的是5毛，经销商3.5元，2批收到5毛，时时分账。这是基于新零售的支付改革，一个产品在终端卖完之后，时时分账。另外解决不入仓的问题，货值几千万的茅台说入仓就入仓，丢了怎么办？供应链金融，2千万的贷变成1千万的贷款给他，他去代理新的货。
分享一个案例，这是蜂网在国内某个城市做出来的。蜂网核心是服务仓配公司，帮助他转型，但仓配公司只负责物流有仓、有团队，有配送网络，我们还会跟当地大经销商合作，经销商负责商流。分工就是一个负责仓配，一个负责销售，绑在一起去做。我们也谈了连锁便利。在这样的环节下，服务于全渠道，服务KTV、饭店，夫妻店，自动售货机、社区团购、无人零售等等。一个4.2米的车出去，给商场送完货之后，拿钥匙打开自动售货机，给售货机补水，给不同的饭店送米面粮油，最后围绕着商场开一圈，把所有便利店的货送完。不在意成本有多高，因为订单量足够大，这样的情况总是赚钱的，只是赚多赚少。
不管叫做新零售还是智慧零售，还是B2B，还是B2C，不管是城配还是商流，品牌商一定要参与进来，这个参与不仅是渠道数字化，只有把品牌商、经销商、零售商、消费者，链条打通，做到渠道充分共享，城配或B2B平台才能赚到钱。