经销商的仓配要不要外包出去？
这种成本的降低对于已经微利的代理行业来说，是个不小的诱惑，同时也带来了一个新的课题：我们的仓库要不要外包出去，让他们来做仓配？或者我们当地商贸公司联合，自建大仓统仓统配，来降低自身的物流成本？
可能有些经销商朋友还不清楚城配是什么，在这里简单介绍一下：“经销商只要将商品交给城配物流，物流商可提供从仓储、分拣、装车、配送、退货及收款等多项工作的一次性解决方案”，而且价格也只有原来经销商自有仓配一半。
“有人可能会说，怎么可能！经销商的价值就是仓配，如果都外包出去，经销商还有什么价值？”
“也有人会说：做仓配的万一做了我产品的代理，抄了我的后路怎么办？”
先不要急，我来给大家分析一下，企业需要经销商的，快消品经销商在供应链当中，到底承担哪些职能：
职能一：
仓配，承担商品在当地的仓储和配送职能，帮助厂家完成货品分销；
职能二：
资金，货品资金沉淀、渠道资金沉淀都需要经销商来协助企业完成；
职能三：
销售，新品推广、终端SKU拓展，厂家需要经销商利用客情完成产品销售职能；
职能四：
服务，终端生动化，货位改善、产品退换货，冰冻化都是需要大量的人力来解决掉的；
职能五：
公关，本地交通公检法税务关系打点，KA、特渠进场、客诉处理等；
这五大职能，仓配只是其中一个，但是最核心的仍然是销售！厂家最需要经销商利用自身的客情与销售能力快速的把产品分销到终端。
除了销售之外的环节，其他环节都是辅助销售的手段。所以对于经销商来说，除了销售，所有的环节都可以视为成本。对于成本的原则是:只要不影响效果，该削减的一律都可以削减掉。从另外一个角度，经销商年销售三千万需要10辆车配送，如果是3个亿难道要加到100辆车么？这种数据叠加的方式肯定不对。销售到一定规模，一定需要新的模式来帮助自己效率的提升。这也从另外一个侧面说明，经销商想要做大，必须要改变增量的思路。
A：费用高
先算一笔账，食品饮料类的一辆车，一个月的额定开支费用：
折旧：2100元/月；保险维修：600元/月；油：1500元/月；司机工资+补助+保险：3600/月；业务员工资+提成+保险+补助：4500/月。
算下来，一辆车一个月的基础费用是在12000元左右。这只是基础数据。按照平均商品毛利15%的话，一个月最少要销售80000元才能够保本，这还是保证没有促销压低毛利、不阴天下雨、业务不请假、车辆不出毛病、产品没有退货的情况下的数据，可是业务员正常一个月算下来的车销销售额，一般是在7-10万之间。很少有能够月销量超过12万以上的业务员。这就意味着一个车销团队，至少是有三分之一到一半的业务员是在亏损状态。
B：危险大
销售规模一般超过3千万，做车销的经销商养车一般都超过10辆以上，所有车辆的里程加起来一年超过35-40万公里，业务员开车出去，超载证件不全被交警扣早就是家常便饭，经销商最怕业务员出点什么事故，不出还好，一旦出了点事故，耽误销售不说，保险如果不够赔，半年的利润可能都得搭进去。
C：效率低
我们知道业务员最大的价值在哪里？并非装卸货，而是在于销售谈判，终端服务，这些才是真正能够产生价值的地方，可是车销的业务员，一天当中会有大量时间浪费在非成交环节，早晚仓库的装卸货非常浪费时间，方向盘在司机手上，跳店漏点的情况经常发生，还有门店装卸货等等无产出的时间，其实真正用于销售谈判，终端生动化服务的时间非常的短。这就造成了无形的浪费，销售效率很难提升上来。
A：管理不规范造成的丢货与浪费
小点规模的经销商，一般都是自己的老婆老丈人管仓储，大一点的一般会请专业库管，但是对于管理上，大多都不是很规范，丢货，临期产品，退货等问题一大堆。
B：仓库的使用效率不够高
快消品有一个最大的特点，淡旺季特别的明显，旺季的时候仓储不够用，淡季的时候整个仓库都在闲着，这就导致经销商的仓储使用率一般都不是很高，也极少有双层或者多层的货架来提升使用效率，更不用说专业的托盘地牛叉车了。其实这是一种无形的资源浪费，这种浪费在经销商层面基本无解。
接着上面的案例来讲，如果当地的经销商联合起来，将当地的仓配统一，所有的货品统一到一个大仓库内，根据经销商的访单来统筹配送，这样，所有的门店一天只需要去一辆车，就可以将其所需要的所有的商品一次性配送到位，节约下来的物流成本是不言而喻的。
A：成本低，效率高：
统配后配送成本要比经销商自配下降30-50%，甚至到70%。由于是多家订单统一配送，车辆使用效率要比经销商自配效率高出很多。
B：配送及时：
统仓使物流公交化成为可能，电话订单随时可以下单配送，当地门店每日必达，提升终端配送服务标准。
C：订单灵活：
小订单，散订单，多SKU等货值不高，需要大量人力劳动的订单，可以随时配送到位。
D：网点覆盖面变宽
原来经销商覆盖的网点数量是需要根据自身的车的数量来决定的，一般一辆车一天连销售带成交10-15单就已经是非常好的业绩，再多业务员也无法配送到位，但是经销商访单，可以很容易突破这个限制，终端拜访数量与网点覆盖数量可以较原来提高一个量级。
E：人车分离，杜绝作案机会：
偷懒、截留促销品、拼单、拆单套取套餐政策、高价卖货、挪用货款...这种情况在经销商业务作业过程当中十分普遍，统仓统配后，人车分离，杜绝了现场作案的机会，减少隐型成本的浪费。
举一个例子：山东宁阳县，有70万人口，因为是典型的农业县，所以主销市场都是在农村。当地的四十多家商贸公司都有个特点，喜欢自己买车直控终端，当地商会曾经做过统计，大大小小的配送车加起来，一共有二百八十多辆。而实际上，所有车辆销售的商品货值总额，连50辆车都用不上，就可以将所有的货品全部配送到位，剩下的230辆车的成本，相当于全部都是装着货在满城空跑。这背后，还有经销商40多个使用率不到一半的仓，以及相应的管理人员。
这种资源的浪费不言而喻。如果当地的商会组织这40家联合起来，共同租赁一个大仓，成立城配物流公司，统仓统配，业务员全部访单，经销商车辆外包给司机，使他们由雇员转变成合作关系。按劳取酬，优胜劣汰，保留一部分优秀的司机专职做配送。通过这种模式，可以节约掉40个仓和240辆车，这种效率的提升不言而喻。
A：业务员习惯现场卖货，由原来车销改成访单不适应；
B：经销商考核，都是以销量为导向，忽略了业务的终端服务职能；
C：现有的仓、车的处置问题；
D：一些品类会有大量的逆向物流，这些退换货原来都是现场兑现，未来会额外增加物流成本和调换周期；
E：怕被抄后路，物流全部都交给别人，厂家说换户就换户。
A：改变考核机制，由考核”卖出去”转为考核“做消费者买走的动作”；
B：用降下来的成本适当提升员工待遇；
C：解决不被抄后路的最有效办法，就是达成业绩，牢牢掌控订单分配权。做好终端服务。提升自身的竞争力。
什么样的产品不适合统仓？
当然，并不是所有的商品适合统仓统配，酸奶，火腿肠这类低温短保多SKU的品类做统仓的时候要慎重。
仓配是基础设施，效率与成本的提升与改善是每个经销商都要考虑的课题之一，对于经销商来说，引进自建还是联盟，无论何种方式，只要能够改善成本，提升效率，提高竞争力，都是可取的。
大多数经销商经营不善的缘故并不是互联网的崛起和经济的不景气，而是经营方式已经落后于时代，被市场所淘汰。快消品是一个微利的行业，越是微利就越要讲究开源节流，换句话讲越是微利就越要讲究规模，就越讲究品类的开发与组合，供应链的整合，以及内部精益化管理。统仓统配在快消品行业是一个大趋势，作为经销商，不仅仅要顺势而为，更要在瞬息万变的市场当中先人一步，抓住市场机会，成为这个时代的先行者。