一个优秀的项目经理，必须要非常重视各种突如其来的冲突，并且尽可能的主动出击，去挑战重要的利益相关者，去讨论项目中的风险和可能出错的地方，通过对项目的监控和控制，提前做好准备。大多数情况下，冲突总是因人而起。认识冲突的起因和来源有助于更好地解决项目冲突。项目冲突主要有以下几种来源：项目组织冲突、成本费用冲突、技术冲突、管理程序冲突（管理流程，责任定义、工作范围…）、优先权冲突、进度冲突、成员个性冲突等。当然，每个项目的情况不尽相同，有时候冲突根本不需要理由。在概念或启动阶段，或者是在项目的开始准备阶段，项目的优先级排序往往是常见的冲突来源。每个公司都有多个项目，很多时候都会遇到“公司同时承接多个项目，会将好的资源优先安排给优先级高的项目”的情况。站在项目组合管理层面来说，组织战略为项目管理提供指导和方向，单个项目的目标要符合公司组织战略目标。因此，需要公司不断优化项目组合管理，在解决冲突的同时不断思考优化的方案。
但在优先级已定的情况下，作为项目经理，资源是要去争取的。项目经理要会“抢”资源，抢不代表不讲理，而是指的一种劲头。没有什么是绝对不可能的，也没有什么是一定应该的。项目规划过程的主要任务是将今后要进行的工作尽可能地文档化。在规划阶段，项目进度冲突主要表现在建立项目计划、预测其他部门优先权和对项目可能带来的影响上面。但很多项目经理在做计划的时候，只想着能尽快出成果，或者认为计划赶不上变化，所以会忽略计划的重要作用，差强人意的给出一个大概计划框架就进入到项目实施执行阶段。这样在项目进行过程中会非常影响项目进度，甚至会造成项目延期、推翻重做的可能。项目经理要牢记“慢慢计划，快速行动”的项目管理原则。
在项目执行阶段，进度计划冲突表现最突出，必须给予足够的重视。原设计不可能确保所有技术问题的消除，可能在可靠性与质量控制标准、各种设计问题和测试程序发生冲突，这些都会对项目带来影响。
应连续监督项目进度，及时对预见问题考虑替代方案，尽早处理技术问题。重视早期的技术测试，及早对项目技术方案达成共识。
除了技术本身的问题外，项目经理要对人力资源冲突给予关注，协调合理安排人员配置，满足项目要求。对职能经理，要日常多联系、多沟通、时常听取他的意见，使其感受到你对他的重视和在项目中的存在感。
在项目结尾阶段，仍要把解决进度计划冲突放在首位。项目经理应该更加重视对项目实施阶段的进度计划冲突的处理，以减少对项目结束阶段的负面传导作用，考虑向可能出现进度误差的关键项目调配人员，及时解决可能影响项目进度和质量的技术问题。在项目的冲突环境中，项目经理不仅要清楚冲突的可能来源，更要把握冲突的强度和性质，预见它们在项目各阶段最可能发生的时段，及时处理，减少项目冲突的累积效应，避免项目冲突对项目的不利冲击。
作为项目经理，会经常需要处理项目团队内部的冲突，大多数项目内部的冲突根源在于团队成员之间的关系。项目经理把这些找出来，会大大减少团队中冲突发生的可能性：
缺乏角色定位的清晰度
性格不合
太过于自我
缺少尊重
行为古怪
2.项目管理导致冲突原因
项目管理过程本身也可能存在冲突，最大的问题是缺乏战略方向和领导力，然后是团队中的误解，最后是预算和不断变更导致的冲突。还有一些其他类型的冲突，包括：
激进的时间表
缺乏福利
缺少知识
没有项目管理方法或结构来巩固成功
客户的期望
学过PMP（项目管理）的人都知道，解决冲突有五种常用的方法：
撤退/回避
缓和/包容
强迫/命令
妥协/调解
合作/解决
第一种（1，1）方式——回避：管理者保持中立态度，用回避方式舒缓冲突矛盾，但冲突的基本根源问题仍然未解决。
第二种（1，9）方式——缓和：管理者通过缓和紧张气氛，或者维持表面的和谐关系使冲突双方和平共存。但其根源问题仍未彻底解决。
第三种（9，1）方式——强迫：管理者认为冲突可以通过权力迫使冲突双方服从。
第四种（5，5）方式——妥协：管理者希望冲突双方作出妥协或谈判。结果是没有输赢。在大多数情况下，这种方式虽不能说是最理想的解决方式，但仍可视为较为切实可行的方式。
第五种（9，9）方式——合作：管理者认为可以通过积极面对的方式来解决冲突问题。
作为有责无权的项目经理，在面对客户、职能部门经理、团队内部专家的时候，往往无法行使足够的正式权力，而众多惨痛的经历证明，逃避往往会带来更大的问题。因此，直接面对冲突是克服分歧、解决冲突的有效途径。项目经理在处理项目冲突过程中，应直接面对冲突，不回避。
