销售团队目标管理的三条线：保健线、激励线、挑战线
讲讲目标管理，我把目标管理分成了三点和三线。
首先分为保健线、激励线和挑战线，对销售团队的目标管理一定要是要分线。
什么叫保健线？就是它有多种含义，要保障每一个销售人员能养活自己或者比过去做的好，保健线是比标准做的好的一条线，保证公司或者员工个人健康的一条线。
激励线就是在保健线的基础之上，只要他努力地干，不断的冲刺很快可以做到激励线。
挑战线，也就是说他可以发挥所有的可能性，全力冲刺和创造更高的目标成果。
从这三条线我们会建立三种目标，基础、激励和期望，为什么要设立三个目标？首先每个人要养活自己，企业也要稳定发展必须要完成基础目标，还有通过激励机制，让员工去超越的目标。
每个企业有自己的定位，目标还分理性目标和感性目标。
这两个特点是不一样的，通常在基准目标和激励目标之间，它属于理性，这个区间是通过数据衡量，理性的预测来发现，进行推断，最后形成数据化的一个衡量模式，员工很容易从这两个目标之间找到共性。
感性目标是因为我们每个人都为了成功，必须得突破自己，超越自己，挖掘所有的可能性，
调动员工的潜能，需要不断的挖掘我们内在的潜能，所以叫感性目标。
我们在定立目标的时候，首先把理性目标定好，在激励设计的时候，一定先围绕着理性目标，再来看感性目标。
那么销售部人员的考核指标的设计如何设计？
员工要激励，企业要考核，员工希望薪酬不断的增加，企业要的是业绩和利润不断的增长，
企业的要求和员工的需求之间如何实现共赢，这个点就很重要。
所以任何的考核指标设计，其实都是在利益和矛盾之间平衡统一的过程，也就是说把员工要的激励和企业要的考核统一起来。
如果不能统一，就会成为矛盾，员工只要激励不要考核，企业不会干，老板只想考核，但是不给足够的激励，员工也不干，员工和企业之间相互不卖账，员工对企业没有归属感，而企业对销售团队没有认同度，这样的销售团队和企业之间就会慢慢的脱节。
个体的销售人员就会纷纷地离开，自己也不能成长，而企业也无法得到好的业绩，不能够实现自己发展的期望。
如何实现企业薪酬和绩效考核之间的联动关系？
我看到很多企业设立许多考核指标，我们先把它的类型区分好，首先要知道什么叫考核，考核包括哪些。
考核分绩效考核，又分日常考核或者日常管控，还有一些绩效评估，考核是很多种类型的一种组合。
有的老板把所有的东西拿过来考员工，要求员工做到，其实不是这样，它分了几种类型，如果你没有把它分好类型，你的考核就一定是失败。
基于这样的考虑，我把销售团队的考核分了四个概念。
第一个、基于经营价值的考核，它是来源于业绩和成本类的指标组成的一个经营价值。
第二个、客户价值的考核，客户类的一些指标，我认为一个员工在企业最大的价值就是两个价值，一个经营价值，一个客户价值，特别是销售团队。
如果你不能够为企业输出经营价值，带来客户价值，这个团队是没有意义的，经营价值比如，你的销售、毛利、成本、费用。
客户价值，你开发客户的能力、客户的增长、客户的满意、客户的投诉、客户的认可度、客户的服务，这两个部分组合起来，就是我们的销售人员所有的价值好了。
在这两个价值之下，有些时候我们也得考核一些东西，比如说要考核重要的过程，行动计划，
一个销售人员又有好的结果，不能只靠老天，得靠自己做富有计划性的工作安排。
每一天要做什么事情？每天要拜访七个客户，打三十到四十个电话，如果不能做到这一点，根本就做不出好的业绩，因此一个营销人员的行动计划，就是企业对他最核心的要求之一。
第三个、管控性的指标，我们叫红线或者基本要求，比如说考勤制度、参加例会、每天发日清、做好客户的报表，客户的资料文件，这些你要按照要求做完，而且不能有客户投诉，这些部分就是行为考核。
行为考核，让我们每个业务人员，他按照公司的要求，循序渐进地去做完事情，按部就班地达成工作的规范和要求。
这部分的考核常常会采用PPV的设计，PPV产值量化薪酬就是把业务人员重要的行为以薪酬产值的导向进行设计。
比如讲我们有一个业务员，他每天要给客户写文件，写合同或者做一件事情非常重要，过去我们对他没有要求，规定说你必须在一天之内完成，然后客户收到之后没有任何投诉，没有差错，我认为这是一个业务人员必须要做到的。
但是有的业务人员责任心差一些，或者能力也不够，可能会犯下一些错误，最后影响了公司获得的利益或者客户的满意程度，这时候考核他，把这个部分给他列一个分值。
这个东西值10分，如果做不好，有客户投诉，就扣他的分数，属于考核的一种范围。
我们要知道的是，这种方式在操作的时候，有利有弊，利是看起来很简单，做不好就扣你的分，但是这个分一定是让上级来扣，所以这样上级在管理的时候，如果责任心不够强或者不想得罪员工的时候，就会带来一些行为考核的指标得不到妥善的执行，我们叫执行人出了问题。
执行人出了问题，不是机制的问题，不是你规范不够完善的问题，是你整个激励的模型机制的设计出现问题。
所以我们很多的规章制度，比如说刚才我讲得扣十分的规章制度操作不了，就是因为我的机制设计出了问题，我们应该反过来看。
假如我们当初给这个业务人员设计薪酬的时候，我就告诉你，我给你的两千或者两千五的底薪，里面涵盖了你要把合同做完，把合同做好，或者我给你的提成当中，有一部分产值是你要做好文件，做好规范，没有客户投诉。
如果有发生客户的投诉，那么你的产值相应的就会有要求，还有一点，最重要的是产值不是公司扣，是自己要对自己的产值结果负责，所以我们把顺序颠倒一下，由上级扣员工的分值、产值、工资、奖励，改为员工为自己的工作结果申请产值奖励。