《麦肯锡中国金融业CEO季刊》2021年秋季刊正式发布！| 全速数字化： 构建财富管理新护城河
以个人金融资产计算，中国已成为全球第二大财富管理市场。麦肯锡预计全球财富将在未来五年高质量、可持续增长。其中，以中国为代表的亚太地区将成为对全球财富贡献最大的区域 。与此同时，偏爱科技的中国客户对数字化接受度高，期望获得与互联网相媲美的服务体验。2021年麦肯锡最新个人金融调研数据显示，89%的客户已经习惯通过数字渠道接受银行服务，而67%的客户乐于使用金融科技APP等服务。近九成受访客户已成为纯数字渠道、全渠道常用用户。过去一年，互联网公司已成为财富管理市场不容小觑的力量。报告认为，中国财富管理机构要应对上述机遇与挑战，打造新的护城河，数字化是关键。
”
麦肯锡全球资深董事合伙人曲向军说道：
中国各类金融机构，如银行、券商、保险、资管及互联网金融平台等，都在积极拓展财富管理业务。多数财富管理机构CEO已经认识到数字化的重要性，但转型过程步履维艰，面临种种痛点。如：线上化、自动化程度不足：仍存在不少手工环节；数字化专业性不足：未形成对客户经营、投顾能力专业性赋能；智能化程度低：新科技及大数据应用程度不足，难以做到精准营销、智能产品匹配等；传统财富机构客户体验有待提升，尤其是相对于科技公司而言；科技架构有待联通和完善：系统竖井、流程割裂、数据孤岛，无法支持敏捷迭代和规模化赋能。
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基于对全球财富管理行业趋势和领先财富管理机构最佳实践的多年研究，我们认为财富管理机构数字化转型通常分为三个阶段：线上化、自动化；专业化、智能化；开放化、生态化。基于此，麦肯锡认为机构可重点关注以下六大数字化转型议题：
线上化、自动化：围绕客户端到端旅程，推动业务流程线上化，提升客户体验；多数财富管理机构业务流程仍存在不少手工环节，导致管理效率低、客户体验差。领先机构基于客户分群，以客户端到端旅程为核心，梳理包含客户经营、产品研究及投顾咨询、中后台支持和运营三大关键环节流程，体系化推进前台业务流程端到端线上化、自动化。在保证合规、时效性基础上，提升客户体验及运营效率。
专业化：利用新技术驱动 建立“专业化投顾体系”；财富管理行业专业投顾稀缺、传统投顾团队已无法支持客群分化的需求。领先机构利用人工智能、机器学习、预测分析等前沿技术，搭建涵盖客户交互、专业赋能、过程管理的一站式财富管理平台赋能投顾；打造智能投顾及混合投顾，推进投顾专业能力升级和服务模式变革。
智能化：大数据驱动“客层经营”走向精细化、精准化、千人千面的“客群经营”；客户结构分化、各子客群需求及价值主张越发鲜明。领先机构致力于从单纯财富能级分层向生态化、立体化的客群经营升级。通过大数据深度挖掘客户需求、建立360度客户画像（KYC）；基于数据洞见匹配差异化交互平台和精准营销；利用大数据实现客户体验闭环管理，实现千人千面的全渠道经营。
开放化、生态化：搭建开放式产品服务及内容平台，打造“开放合作伙伴生态”；领先机构搭建开放产品服务平台，利用大数据、机器学习、智慧图谱、多维交叉验证等技术，建立基于全量信息的产品评价体系、全生命周期产品追踪、智慧投研、智能产品筛选（KYP）及精准推送能力。同时，开放客户经营和优质投教营销内容，建立 “开放合作伙伴生态”。
建立科学完善、高度连接、敏捷轻型的新一代财富科技和数据架构；传统“烟囱式”系统架构内部割裂协同差、存在数据孤岛，响应慢、专业性不足。全球领先机构围绕价值链自上而下搭建科学完善的端到端系统架构，并推动底层架构的云化和分布式布局；同时，构建能支持数据自动化提取汇聚、自动清洗、可视分析和管理等功能的数据架构，支撑大数据及科技应用的敏捷迭代需求。
通过财富及资管科技加速器等，与外部金融科技公司开放创新合作；财富管理科技已成为新风口、发展迅猛。应用领域主要体现在智能投顾、投顾赋能解决方案（B2C到B2B2C）、客户精准画像（KYC）、精准营销、智能化投资组合管理等。领先机构通过“战略并购、战略合作、创新数字中心、科技加速器”等多种方式打造创新合作生态圈，扩展能力边界。
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麦肯锡全球董事合伙人马奔说道：
我们研究了全球各类领先的财富管理机构，发现不同类型机构的数字化转型各有特点。总结来说，全能型商业银行数字化往往以支持财富客户分层经营的全渠道体验为主；同时借力数字化推动财富管理流程自动化。专业性私人银行一方面通过数字化搭建全渠道客户经营及交互平台，另一方面借助数字化更有效地提供专业投顾专业服务。传统资产管理公司往往通过数字化混合投顾能力建设，向财富管理业务延伸。券商则通常利用数字化，驱动线上渠道从传统经纪业务向综合财富管理业务转型。而对于线上互联网平台机构，则致力于借力数字化搭建开放生态平台，向全市场的资管合作伙伴提供开放产品和客户经营平台。
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麦肯锡全球董事合伙人周宁人介绍：
财富管理机构如果想成功推进数字化转型，首先需要建立与业务高度一致的数字化战略，不同机构的数字化战略应该具有差异化。其次，我们建议各机构围绕经典的“数字化转型3 1蓝图”框架推动转型，即打造三大数字化战略支柱以及一套支持可持续数字化转型的基础能力。
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支柱一 现有业务数字化赋能：前端应用门户是数字化转型的主战场，围绕“全渠道客户交互体验升级” 和“投顾专业能力提升”两方面；同时，以优化流程、降本增效、风控合规为核心的精益运营也至关重要。
支柱二 数字化推动商业模式创新：“智能化、开放化、生态化、精准化”是数字化创新主要方向。以此为基础，领先机构纷纷试水四大模式：全渠道混合投顾、开放式财富管理合作伙伴生态平台、开放式投顾平台和精准推送导向的财富管理开放平台。
支柱三 金融科技开放合作：财富管理机构应利用自身业务场景，借助外力突破创新，加速新技术的规模化应用。可以考虑通过“战略并购、战略合作、设立创新数字中心、科技加速器”等方式建立金融科技开放生态、共创共赢。
一套基础能力 数字化转型能力：围绕科技架构与科技治理、大数据规模化应用、组织与人才建立起一套支持可持续数字化转型的基础能力，确保数字化战略有效落地。
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曲向军总结道：
财富管理机构的数字化转型是一项长期工程。国内外领先机构的实践表明，端到端的转型需要5至10年，甚至更长。因此，数字化转型需要'一把手’亲自上阵，统筹公司上下力量：首先，要有数字化顶层蓝图设计；其次，厘清各数字化项目的优先级排序，设计出中长期转型旅程 ；再次，在数字化推进过程中，要正确引导教育并匹配相应考核机制，打破部门藩篱、提高团队积极性，确保组织内部全员参与；最后，持之以恒的坚持和投入，久久为功，方能成功。
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作者：
倪以理
麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻香港分公司
曲向军
麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻香港分公司
周宁人
麦肯锡全球董事合伙人，常驻北京分公司
马奔
麦肯锡全球董事合伙人，常驻上海分公司
潘浩
麦肯锡全球副董事合伙人，常驻上海分公司
黄晴乾
麦肯锡项目经理，常驻香港分公司
田露
麦肯锡项目经理，常驻北京分公司
刘畅
麦肯锡咨询顾问，常驻上海分公司
廖红英
麦肯锡知识专家，常驻上海分公司