上班上到怀疑人生，职业倦怠是一种病吗？
许多媒体说“职业倦怠”是一种“病”。
小丽感到身体疲倦，上班时心中抗拒，每逢会议或者撞见领导都担惊受怕，每次老板工作交代时，内心都会有说不出的烦躁不安，回到家感觉非常疲倦，不想做事，有时会整天躺在床上不想动……
这些症状是否再熟悉不过?
倦怠何尝不是如此。而它的危害也是不言而喻的，但是，职业倦怠问题并非不可避免，只要企业领导层找出倦怠的根源并“制事机先”，就能重新焕发组织活力。
职业倦怠是病吗?
首先，职业倦怠作为一种“病”，其实是个误会。
职业倦怠是1974年由德裔美籍心理学家Herbert Freudenberger首次提出，他当时发现医院的工作者很容易头痛、失眠、固执、易怒，感觉忧郁，甚至思考停滞，他在论文中将这个现象描述为「Burnout」，即职业倦怠。
世界卫生组织在2016年修订的第十版的国际疾病分类标准中(ICD-10) ，已将Burnout列在其中，不过只简短描述这是「精力耗尽」的状态，并归类在「与生活处理困难有关的问题」当中。
在2019年，世界卫生组织将其归类为一种可能影响心理健康的风险因子。并给出了明确判定标准，必须同时满足以下3 种状况：
l 觉得能量耗尽或精疲力竭
l 与自己工作的心理距离拉长，或者对自己的工作态度消极或充满愤世嫉俗之感
l 专业效能降低
注意，这里的归类不管是「与生活处理困难有关的问题」，还是影响心理健康的风险因子，都没有明确是一种“病”，所以职场倦怠只是一种与健康有关现象，不是病。
其次，职业倦怠虽然不是病，但是危害很大。
职业倦怠的影响非常广泛，在一项不限工作类型的统计中，大约有10%的人有工作倦怠的现象，在助人型工作中比例更高，比如有研究统计，老师的工作倦怠比例约30%，医师的比例高达67% 。
根据斯坦福大学的研究，职场压力导致的医疗支出，占了美国医疗保健支出费用的8%，职场压力还导致美国每年近12万人的死亡。美国心理学会的另一项研究声称，工作倦怠的员工积极寻找其他工作的可能性是普通员工的2.6倍，请病假的可能性高出63%，看急诊的可能性高出23%。
不论是对于社会还是个人，或者对于企业，这已经是一个不容忽视的问题。那么，职业倦怠是什么原因造成的?又是谁的原因?该如何应对呢?
导致倦怠的因素是什么?
目前学界提出的理论认为，职场环境和个人特质共同影响员工的职场状态。
在员工个人方面，各项研究发现单身者职场倦怠比例比已婚者高，年轻雇员所占的比例也远高于35岁以上的雇员。此外，责任感越高、抗压性越高，或是对于工作的期待越高，工作倦怠的比例也越高。
而在职场环境的部分，社会心理学家、加州大学伯克利分校心理学荣誉教授克里斯蒂娜·马斯拉奇(Christina Maslach)指出，导致职业倦怠通常有五大原因：
l 工作中的不公平待遇;
l 无法控制的工作量;
l 工作角色不明确;
l 管理者的沟通与支持不足;
l 不合理的时间压力。
许多心理咨询师对职业倦怠者的建议，无外乎多运动多休息，充实自我，以至于寻求专业心理协助等等;但是，我们很容易发现，与造成职业倦怠的员工个人方面的原因相比，职场环境因素更重要，因为这些公司层面的问题可操作性更强——只要领导层在机制层面采取积极的预防策略就可以避免。
四维激励法
身为领导层成员，应该扪心自问，是什么导致员工如此不健康?为何我们的工作环境缺少让他们事业发展的条件?我如何才能保证他们每天工作的动力?我们必须深入地了解员工的实际需求。
自运行理论创始人戴天宇老师说：“激励员工要从掌握员工的需求开始。”
更具体而言，我们必须了解，什么因素能够留住员工，什么因素能够激励员工，什么因素会让员工感到不满。为此，戴老师提出从四个维度考查员工诉求：
通常，不同人群的利益诉求维度是不一样的。比如，一名业务人员能力很强，他偏好的“薪酬套餐”应该是低底薪和高提成，但新员工往往青睐高底薪低提成;职场新人和职场老兵对晋升的需求程度也不同。
再比如，有的公司业绩翻番，要搞股权激励，但许多基层员工却偏好追求短期利益，此时就不如给奖金来得实在。有一年，华谊兄弟对演员进行股权激励，周迅两次拒绝，最终错失巨大的财富机遇。最后，周迅与华谊兄弟合同期满，不再续约。
诸如此类，需求维度不同，如果强行“错配”，职业倦怠就产生了。
一般的管理者把员工的诉求分为五个层次(这源自马斯洛创立的需求层次理论，但准确的马斯洛需求层次图实质上共有7层)。
戴老师在授课时经常建议企业家，将需求层次图和四维激励法结合使用，最好是采用匿名问卷，或者第三方介入访谈等方法，确保员工有较高意愿配合调研，最后得出一个符合激励主体需求的“激励套餐”。
这样从员工本身利益出发的机制，不仅有助于消除职业倦怠，还能促进员工自管理，最终实现员工为自己奋斗，从工作中重新找到生活的意义。
结语：
对于公司正式或非正式的机制设计部门来说，必须明确机制的出台以什么为基础?机制的基础是利益，机制设计师称之为“利基”。如果领导者更善于询问员工的利益诉求，他们就可以为公司省去大量的员工压力，及随之而来的职业倦怠，以及大量的管理成本。