永辉的“内生外连”，如何搭桥腾讯？ | 新零售改造
永辉的新零售改造之剑下一步将挥向何处？
文 | 头条君（Dtoutiao）
进入新零售时代，中国传统零售业的困境、变革和转型从未停止。从单打独斗到与电商巨头抱团作战，新零售对于它们的意义，在于帮助其重新找回增长的空间。赢商网推出“新零售改造”系列报道，本文为该系列第四篇——“永辉超市”篇。
汹涌而至的“新零售”大潮中，张氏兄弟掌舵的永辉这艘大船曾在2015年遇上了业绩下滑风暴。
所幸的是，仅一场疾风骤雨。2016年，永辉业绩重回“一路上扬”的轨道。与此同时，一帧帧贴着“新零售”标签的画面徐徐展开。
“向内生长”，永辉进行了从红、绿标店进化到超级物种的“门店升级”，亦重塑了公司的“组织架构”及“管理团队”。
“门店升级”是闯入“新零售”大战中的排头兵，而“组合架构”和“管理团队”则是稳定前线的后勤部队。
当然，“术业有专攻”的年代，如何克服线上线下融合不足的短板，永辉选择的是“向外连横”。虽然京东的入局，并未带来如二者预期般的“化合反应”，但傍上腾讯，无疑留下更大的想象空间。
永辉的新零售改造之剑下一步将挥向何处？
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从红、绿标店进化到超级物种
时间回到2016年，地点是杭州云栖大会，阿里巴巴董事局主席马云平地一声雷，抛出了“新零售”，“来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售。”
彼时的永辉，刚从净利润低谷起身，奋力爬坡中。
永辉超市2010-2017年运营数据（数据来源：企业公告 制图：赢商网）
虽然营业总收入逐年攀升，但永辉归属于上市公司股东的合并净利润却在2015年下跌至6.05亿元，同比减少28.9%。
永辉于公告中解释，上年同期非经常性投资收益2.21亿元转为报告期长期投资亏损，综合导致净利润大幅下降。
打这一年起，永辉开始寻找红、绿标店以外更多可能的门店类型，且样式不断。据永辉方面向赢商网介绍，目前永辉旗下的门店共分为四大类：
其中，首家“精标店”与“会员店”都诞生于2015年，这也是永辉最先尝试与O2O结合的门店样板。只不过前者处于初级阶段，更多着眼于技术层面的应用，而后者侧重于线上线下融合形成流量与消费闭环。
精标店与会员店模式对比（资料来源：公开报道 制图：赢商网）
经过近两年沉淀后，永辉选择在2017年元旦祭出“新零售”大招——超级物种，推行“高端食材餐饮体验+高端超市+永辉生活APP”模式。
这是继红标店、绿标店、永辉生活生鲜便利店之后的第四大业态，亦是永辉经过16年进化的产物。
对于新门店业态命名，永辉相关负责人曾经给出解释：超级物种就是未来超市+餐饮，让消费者更能寻味未来生活。
官方数据显示，截至2017年底，超级物种在9大核心城市共计开出27家门店，并宣布2018年的百店计划。
无论是永辉生活生鲜便利店还是超级物种，其不再囿于“终端体验店+提货点”角色，而是用过“永辉生活APP”真正实现线上线下大融合。
据悉，截至去年底，永辉生活APP覆盖永辉旗下所有业态、42 个城市、559 家门店、累计注册用户289万，提供在线活动和商品推荐，并实现在线下单和结算。
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组织结构大腾挪与合伙人制度
如果说，“门店进化”是永辉“新零售”计划的面子，那么 “组织架构”和“管理团队”的重构则是背后的里子。
从永辉公告中可知，在2016年以前公司的业务一直都由“三大事业部”组成，即生鲜事业部、食品用品事业部及服装事业部。
然而，在《2016-2020年公司战略发展纲要》推出后，瞬息万变的市场环境让原先稳固的“三大事业部”开始出现变化。
2016年年度报告中，永辉明确指出，根据公司战略规划,重组原有总部各部门及事业部,组建面向资源整合和服务集成的服务支持系统。
“打破传统垂直型组织架构,去职能化、去管理层,以‘大平台+小前端+富生态+共治理’为原型建立的新型组织形态。”其中公告中补充称。
而据此前媒体公开报道，有知情人士透露，永辉自2016年开始就取消了原有的三大事业部，将三大事业部的职能分散到以品类经营为单位的营采合一小团队，永辉内部称之为“商行”。
时间到了2017年1月，永辉超市董事长张轩松提出，将推动旗下“云超”、“云创”、“云商”、“云金”四大板块融合发展。
永辉“云超”、“云创”、“云商”、“云金”四大板块（资料来源：企业年报 制图：赢商网）
组织结构大腾挪，人事大地震亦随之而来。2017年10月11日，永辉公告指出，董事郑文宝、叶兴针，副总裁谢香镇、陈金成分别致函公司董事会辞去公司董事或副总裁职务。
辞职理由是，“个人原因及为继续支持公司成为更开放的公众公司及科技型零售企业，更好地服务社会及为股东创造更大的价值。”
虽说解释只有一行，却没法抹去上述四人之于永辉的重要性。据了解，他们皆为永辉创业打天下的元老人物，且郑文宝、叶兴针、谢香镇四人辞职前分别掌舵着生鲜与加工、服装以及食品用品事业部。
基于此，外界对于永辉这次人事调整众说纷纭。“公司推进组织结构扁平化改革,四大高管辞职契合公司战略发展。”民生证券最近一份研报指出，（永辉）将原先的树形结构改变为平台型结构,原来的管理层变成了支撑平台,服务渠道终端的业务部门。
随之对应的则是永辉自2012底推行的“合伙人制度”，其要求取消传统的总经理、总监、经理等职位。
永辉转型前后团队结构变化（图片来源：民生证券研究部）
此外，永辉在2015年将旗下门店所在省分为两个事业集群，前者以红标店为主,后者侧重绿标店，且同时加快业态创新升级步伐。同类型的小店则推行“赛马制“——通过人效指标对比实施淘汰制。
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京东腾讯助攻与新零售下一站
门店、结构、团队，永辉为“新零售”之战储好了足够的粮草。可这在这个行业行走十七年之久的它，“传统”是抹不掉的印记。特别是，线上线下融合不足这一短板。
虽说“向内生长”是基本法则，但在此之前的诸多尝试并未带来累累硕果。
回溯至2013年，永辉上线了生鲜类电商网站"半边天",并启用yhbbt.com五字母域名。可仅两个月后却以失败告终。
彼时，有业内指出，永辉在生鲜采购及控制损耗上有优势，但缺乏线上平台需要的资金、物流和运营等多方面经验。
沉淀了一年后，2014年初，永辉再次尝试了O2O项目——“永辉微店”，以线上订购、支付和超市门店自提为主要模式。
相关数据显示，截至2015年10月，全国仅6个城市17家门店支持“永辉微店”自提服务，可这一项目却因京东入局而结束。
2015年，京东宣布战略入股永辉，并与后者合作进行020业务探索。不料，“永辉微店”与“京东到家”业务内容因重叠相互竞争。
不管是去年10月永辉全球购在京东开设旗舰店，还是今年3月永辉京东旗舰店开业，合作更多体现在配送端，并不涉及供应链的共享。
毕竟二者的生鲜领域的竞争日趋激烈。“生鲜作为高频刚需品,引流作用强，二者都不会轻易放手，所以合作推进起来缓慢也正常。”招商证券零售组分析师宁浮洁对赢商网指出。
不同于与京东蜻蜓点水式合作，腾讯的入局无疑为永辉带来了更多想象。2018年，腾讯拟通过协议转让方式受让永辉超市5%股份，同时增资永辉超市控股子公司永辉云创，拟取得云创增资完成后15%股权。
对此，永辉方面向赢商网透露了两大关键词：数据及技术。具体而言如下：
在腾讯帮助下，永辉构建了云计算中心，强化永辉在业务各环节获取、沉淀、运用数据的能力。在线上线下场景、供应链、企业内部管理中，全面应用数字技术。
多场景消费更便捷：如在超级物种门店，用户通过微信小程序扫码即可购买；在家中通过永辉生活APP、小程序下单后，最快三十分钟送达，操作简单、购物便捷。
YH SHOP 手机扫码购（图片来源：企业提供）
供应链端：商品中分类数字化，进销存出全流程数字化，通过大数据进行商品定位、选品，制定商品营销策略。
企业内部将员工工作流全面数据化：通过腾讯企业微信，连接员工工作节点，沉淀永辉的工作、经验和创新，实现分布式管理。
“技术”“数据”外，招商证券零售组分析师宁浮洁对赢商网另补充了一个关键词——流量。
的确，腾讯旗下拥有10亿用户的微信及8亿用户的QQ，可作为永辉的超级流量入口，且可通过这两大程序积累足够的客户数据。
当然，腾讯带来的资金支持也是永辉进行新零售的重要支撑。这边厢，快速拓店（今年计划开出超级物种100家、永辉生活店1000家），抢占市场份额需要耗费不少资金。
那边厢，无论是超级物种，还是永辉生活实体店及APP，这些“新零售”的产物都不是一个短期内能快速盈利的项目。
在既定的这些门店和业务形态外，在招商证券零售组分析师宁浮洁看来，永辉与腾讯的合作未来还将通过“云创”有着更多创新合作，“新零售的明显特征之一则是业态求变”。
资料显示，自2015年6月成立，永辉云创不断培育新型业态，继绿标店、超级物种之后，还尝试将社区生活体验中心和合伙人创业平台结合，打造“云创生活+云创创新孵化器”。
对于未来，云创方面亦指出，将继续以用户需求为中心，从商品、场景、体验三方面，构建自身独特的新零售业务模式。
如此看来，永辉的新零售改造之路未来可期，可究竟腾讯是不是一个真正合拍的伙伴，却需要时间要给出答案。
《新零售改造》系列回顾
商业地产头条原创报道
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