GSK大中华区人力资源招聘负责人蔡董莉丨在商业运营新模式下的人才管理
本文根据#第三届绩效优化与人才发展大会#与会嘉宾分享内容整理，有删减。
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蔡董莉 葛兰素史克大中华区人力资源招聘负责人
大家好，我是蔡董莉，来自于GSK，一个自带话题，也很传奇的公司。加入GSK之前，我在埃森哲咨询服务了将近10年，跨界也是一个挺传奇的事。相比在座各位，可能我是医药行业的新兵，刚刚入职GSK一年， 负责大中华区人力资源招聘管理工作，包括中国大陆、台湾、香港和澳门。在今天以绩效人才发展为主题的大会上，用我自己的角度来跟大家做一些分享。
回顾之前的HR职业生涯，我做过很多项目，包括内部流程优化、组织改造、文化变革，也重建了大中华区咨询管理的人力资源团队。在咨询行业里俗话说，一年当三年用，客户的需求在变，市场环境在变，每一天都要以高昂饱满的激情投入工作和项目交付。
加入GSK时，我收到两样大礼物：第一个礼物，全球新任CEO（Emma Walmsley），是一个追求卓越创新，以公司价值观和文化为基石，以客户、市场为主导，以内部更高效的运营提升绩效来驱动变革，加速增长的女性领导，在医药行业也是第一位女性CEO。接下去一年里面，我们自上而下做了一系列变革，我是很擅长在变革环境中工作的。第二个礼物，我们去年上了两款新药。我感觉在一个很合适的机会加入了GSK这家很棒的公司。
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整个医药行业在过去十年，从快速的增长已经回归到平稳，甚至有更多条件性的理性增长，在座每家医药公司都在这样的市场环境当中去思考怎么应对？公司策略怎么发展？人才储备和人才的盘点要怎么去配合公司的目标。对我们来说一样面临着这样的问题，那么创新成为了首要核心任务。
去年是新规新政最密集颁发的一年，作为医药行业的新兵，我觉得我跟大家是站在一条起跑线上的，就是都要来理解新规新政怎么解读？对企业运营带来怎样影响？我们的领导团队从策略制定和计划部署上面要跟上什么样的反应？
在一个日益复杂竞争加剧的市场环境下，我们转化成怎么去盘点我们的人才，去打造我们人才的管道供给，怎么做到最优化供需平衡，这是在座每一位应该都在思考的问题。从快速增长回到理性增长，对我们内部资源、运营、效率、产能，对于人才素质要求都是越来越高。
因为我来自HR，所以我总是要谈两个亘古不变的主话题：选对人，留好人。我们要依靠人才去产生业务增长，给患者提供最好的服务，。
接下来跟大家分享一下，我们在选人留人上面几个主要的着眼点。在讲这个之前，有必要介绍一下HR运营的架构。不管你是HR 哪个职能部门的，作为你的业务老板来看，你们就是一个团队。现在HR越来越讲究宽度、深度，业务性和领域的专业性。我们人力资源的业务合作伙伴，它是紧密跟BU业务领导层肩并肩工作在一起，第一时间去解决他所代表的业务部门的发展日程和人才困难以及各种人员管理的挑战。
人力资源专业团队，在很多公司叫COE，作为共享服务给大家提供专业支持。我们的人力资源专业团队更多是在每一个BU里 配合GM下一层的二线三线领导团队做指导与辅助的角色，帮助他们带好、管好、帮助好团队，并不断提升管理能力。
HR运营团队，主导流程管理和运营优化，以及为全体员工提供支持。我们ONE HR的运营架构，做到更聚焦，更高效，和业务捆绑在一起。后面我们在做目标设定和绩效考评的时候也会讲到这一点。
讲到招聘，强调两点：很多人认为招聘是HR的生产部门，生产代表你必须要有零部件，要有存货，既要有量产也要有精细化标准。在多渠道运营管理上面，不管从1.0到2.0时代，还是3.0时代，招聘并不是某一个人的工作，也不仅仅是招聘部门的工作，而是自上而下、全组织生态圈的工作。怎样让整个公司领导层、业务部门有这样的招聘意识和招聘能力，这是我们在过去一年重点推进的工作并取得了很大进步。当公司的业务重回增长，重新站到市场上面跟竞争伙伴一起来运作的时候，我们的业务部门对招聘的要求也迅速提升，不仅从招聘系统，从流程到内部优化的项目，包括招聘经理和业务经理的培训，整个过程是HR部门的重中之重。
大家知道CRM（客户关系管理）对业务来说很重要， 我们把候选人一样用CRM的理念和系统做平台管理，这帮助我们产生了非常多pipeline。现在的招聘要求，你一定要有越来越综合性的素质跟技能，对人才的理解，对市场脉搏的把握，对游戏规则的制定都要有一个准确全面的理解。
人员规划：从输入到产出，用多快的时间，用什么样的成本，用什么样的职级去确定，这是今年推的组织能力模型。这不简简单单是大区经理要招100个医药代表，把这个任务放给HR，HR接到这个任务之后下单走常规流程。一定要突破从输入到产出端到端整个流程当中，最终产生的效率和落点的产能在哪里？在这当中还要盘点内部现有人才梯队，是不是在不同的发展阶段，如何用最优化的成本模型来配置最合适的人力资源。
提升招聘组织的能力很重要，当我们意识到有这么多市场竞争的压力所在，有这么多的新玩法，尤其当我们恢复了业务增长，而且要更加提速，那么我们自己作为招聘组织，我们的能力从这个模型设计来说，最重要是创新和学习的敏捷性。
每一年不同的主基调下面和市场竞争压力下面，我们会着重有2-3个作为核心的能力去发展我们招聘组织和招聘团队标。所以在创新（学习和敏捷性上）是当下最重要的。那怎么做到？感兴趣的可以会后再交流。
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我们除了强调能力，强调个人适配性，还有组织适配性，从这三个维度来考虑作为GSK的医药代表，把这样的能力导入到我们面试评估整个过程当中来做选拔。前提是我们需要找到有这种坚韧不拔、自我认可，而且真正有愿意遵守严格合规的纪律性，在团队合作过程当中去达成一个任务的目标。更重要的是我们制定这些能力模型的时候，一定是和企业文化价值观所匹配。从去年开始CEO提出新的四大期望：担当、勇气、合作、发展。我们依据这个再去修正之前选拔的标准。
招聘组织自身应该具备的能力和我们从哪些能力去选拔员工，尤其是医药代表，这是动态的，需要在当下的市场环境和组织、战略目标下面去做一些调整。我们团队和高嵩总那边的团队配合是非常密切的。作为CE商业卓越部门，员工内部发展的记录，每一次考试、拜访的评估，日常工作考核，怎样塑造MR能力模型，我们在选人的时候要与之匹配，这是非常重要的一点，能够帮助我们招聘不断地修正不断提升质量。
去年我们把招聘做到更敏捷，更灵活，在每一个模块下面都有深度的KPI和改进考核的方向。从专业招聘、校园招聘、高管招聘，有不同的体系、流程和管理模式，最右面是雇主品牌。
我们说产品有品牌和生命力，那么作为一家雇主，我们在人才市场上的定位是什么？我们这些候选人，甚至候选人之外，更大的人文生态都是我们需要发挥作用，把公司品牌传播出去，这是长期任重道远的过程，但非常有意义。
在培训上面一直强调的是70、20、10的原则。也就是说，在职的发展让你有更丰富的工作内容，内部有轮岗制，有导师制，这些都是在职的发展培训。20%是你在跨部门合作过程当中获得的训练和发展。说起来很简单，但是在这个背后有很多工作在开展。给员工创造有跨部门工作的机会，有内部轮岗的机制，更重要是给个人在互动过程当中提升个人的能力，发展个人的职业，这部分纳入20%权重（非常重要）。只有10%是正式的课堂学习。
SFE部门会带领大家做很多业务上面的培训。多种支持和学习资源是跨各个方面的，从HR、在线、软性技能、销售技能、工作业务部门能力，这是全方位的学习资源，由不同的部门来主导。
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总结一下，从招聘的全生态战略，从个人训练发展和成长上面，我们提供多种支持和资源。 作为HR职能部门， 你永远要跟业务站在一起，你永远要知道业务的痛点，你永远要了解业务接下来要去到哪里，发展的方向和目标，然后我们才可以互相讨论，互相支持，互相去担当公司业绩发展的目标。
“知行合一，止於至善”，我们一定会做得更好！！
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