从27亿到300亿，4年业绩翻10倍的秘密！

按道理昨天下午到今天地产圈的热点应该是恒大许老板买了万科的股票，这是明目张胆的支持宝能啊，不过属于地产八卦，和咱们也没啥关系，还是修炼自己的内功吧。

昨天的推送删除是因为有部分内容有点涉及个人隐私原作者认为不太适合网络公开，请大家理解。

阳光城这家房企增长的特别快，2011年的销售业绩是27亿，2011年23亿，2012年100亿，2013年220亿，2014年230亿，而2015年阳光城总销300亿，4年增长近10倍，2016年上半年总销174亿，这样的成绩相当厉害，运营能力可见多强，某高管曾经分析了3个原因：

1、高增长、高效率、低成本；

2、简单透明，结果导向，合作共享，比如取消秘书这个职位，比如所有高管在网上晒行程、晒签批效率、晒费用，取消办公室茶台和午睡习惯；

3、强调同甘共苦，公司要给员工高回报。

近期我在看《房地产战略突围的N个方式》这本书，对阳光城介绍的较为详细，确实有很多可取之处，主要内容与大家分享一下，虽然是特殊时间段特殊历史时期，不过有些点，的确有可取之处，比如晒签批效率这一条，相信就是很多公司的痛点。

1、找到合适的人，形成有战斗力的团队

利用高薪酬、高激励后，找到最有战斗力的人，再把人员精简一点，效率提升一些，强调人均产值，从控制人工转变为向人员 要效益，人尽其才，人尽其用！

2、找到合适的发展模式，快周转

对阳光城来说，高周转和低成本就是他的特长，高周转策略很多企业都在做，但真正实现高周转却不容易。，比如万科5986策略就是9个月开盘首次开盘销售8成，而阳光城开盘这个时间是6-8个月，并且部分项目还做到了首次开盘当天售罄。

要做好市场细分。阳光城聚焦主流的刚需市场，面向首置和首改人群为主。即使做别墅，也是做高周转导向、高性价比、快去化的经济型别墅。

做对产品，在客户需求和定位上下功夫。陈凯这样描述：“阳光城对一个项目的定位，我们几乎可以看到，每一个客户是长什么样的，拎什么样的包，开什么车。”重要的是客户需求，而非专业人士认可的品质，“当你把品质拼命提高到95分的时候，怎么可能高周转？但反过来说，90分的学生也是好学生啊。”

3、标准化，只有标准化才快的起来，才有高周转的可能

阳光城要求产品、研发、土地、人工、供应商等都是“标准化”的。阳光城的产品线复制核心从研究客户生活习惯及所需户型出发，做一些模块化的研发，再进行核心产品图纸标准化，把外立面做一些个性化的研发，而后结合成本核算、分供方选择，这些都在拿地之前确定下来，省掉这些时间，最终支撑高周转。

阳光城的产品分为三类七条产品线，一类是刚需产品，第二类是首改产品，第三类，会适当加大商业、写字楼等的比重，以规避限购和提升利润。

4、控制成本，才能让售价更有竞争力

资金成本：资金成本从15%降到10%，为什么整体资金成本可以从15个点迅速降到10个点了。

陈凯这样解释：渠道多了，谈判能力提升，银行、信托、地产基金或其他资金方谈融资，不同的渠道谈得结果很可能不一样。其二就是企业规模上来了，原来我销售30亿，银行都不怎么理我，现在我过100亿、200亿了，进了30强，银行就愿意主动跟我合作了，这是小而美不容易需要拼命最大规模的原因，银行永远是嫌贫爱富！

拿地和产品成本；先控制拿地成本，其次是土地的利用即做什么产品，设计阶段就决定了成本的70%，其次才是选材料阶段控成本，最后就是招投标比大小，做集中和规模采购。他认为对整个成本，供应商的管理价值占5%就了不起了。所以成本控制一定在前端，而且研究客户对价格的敏感性是成本投放的关键。

土地成本这块，地块要保证资金安全和经营安全，选择符合高周转策略的地块，不能简单的看这块地溢价高不高，他说阳光城拿地，不会简单看地价贵不贵，而关键是看售价和地价的关系如何。

5、选择区域聚焦、精选城市

阳光城基本形成了以大福建圈、长三角圈和大西北圈三足鼎立的格局，其中，大福建、长三角为核心区域，以西安、太原为代表的西部为重点区域。侧重一二线城市，选择市场化程度高、房价较高且地价房价比较合理的城市，但也不会绝对放弃三四线城市。从区域深耕来讲，阳光城拉长了产品线，做住宅、别墅、叠拼、洋房、小高层、商铺、酒店，这样才能获取更多的拿地机会。阳光城选择做“全能选手”，而不是像有的企业做豪宅专家。

6、奖罚分明

纪律明确、奖罚分明。大家做多少事，有什么奖励什么惩罚，都要制度清晰。比如一个项目，如果8个月、10个月都开不了盘，这样的地再便宜也不拿，这就是纪律，是要严格考核的；再比如低成本有具体的标准，超过预算就要罚，节约就要奖，信息透明，评价正向，文化健康，这样的企业想不做大都难。

7、企业文化

阳光城企业文化有12个字。

“简单透明”：阳光城要求把复杂的事情变简单，做简单，要求整个经营逻辑要简单，管理架构要简单，管理动作要简单，管理过程要透明，只有真正简单了，透明了，才能高效。

“结果导向”：这是追求，企业永远是个经济体，你要给投资人回报，要“以业绩论英雄”，必须关注结果与效果。

“同甘共苦”：高周转对员工意味着高强度。别人可能十个月干完的活在阳光城也许五个月就要干完，因此企业文化就不能老提“轻松生活”、“工作生活双平衡”之类的话，所以阳光城提出了“同甘共苦”的文化。其次，是因为战略与业绩的完成依赖员工能力和付出，同甘共苦更容易增加组织的凝聚力和活力，更容易众志成城完成业绩。

最后问大家：阳光城的实际交付品质怎么样？（我只是看过样板区，没看过交付后的）

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