华为大学基本不做培训评估，为什么？

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客户需求是一个哲学问题，而不是与客户沟通的问题，不是客户提到的就是需求。不是让客户牵着鼻子走，而是想办法多路径、作战队列多梯次、根据不同场景来满足客户需求。

—任正非

经常有小伙伴问我：华大是如何做培训评估和学习项目价值衡量的？我说华大基本上不做培训评估，对方一般会很吃惊，然后补问一句：“那你们怎么证明自己的价值？”了解华大稍微多一点儿的小伙伴也可能会说：“哦，你们是向业务部门收费的，所以收入就代表价值是吧？”答案当然是否定的，华大虽然自负盈亏，但从来不会把收入当成衡量自己价值和贡献的核心指标。

培训评估是学习领域的疑难杂症，迄今在世界范围内尚无特效药可以根治它，那么，华大是如何应对这一疑难杂症的呢？我们先来看一个案例。

案例：

2014年，华为换了其全球供应链最高领导。这时候一个名叫“供应链国家主管能力发展项目”的项目刚刚立项，这是华为供应链体系找华大合作的一个赋能项目，新来的领导很重视，多次在会议中提到要好好设计这个项目。一开始，具体抓这个项目的业务领导对项目组说：“这事挺简单的，领导把这件事想复杂了，今年你们过来帮忙，我们出几个专家，把课程优化优化交付一下就可以了。”

但后来项目组沉到组织和业务里与他们深入一接触，发现远不是那么回事。

原来，新上任的领导侯一飞（化名）通过自己的深入思考和调研，想把整个供应链体系的业务再改善一下，重塑供应链业务体系。跟他沟通之后，项目组发现他很看重这个赋能项目，原因是这个项目除了赋能的诉求之外，还可以变成他重塑供应链、促进业务升级这件大事的一个抓手。

这样一来，整个学习方案就不能像常规项目一样抓他参与评审，找几个专家搞搞就算了。他安排了高层管理团队成员全力支持，每个成员认领其中一个模块课程的开发和交付。例如，“国家供应链战略”这个模块由供应链体系战略部门的一把手负责，带着他自己部门的专家和区域的专家一起，在领导提出的方向之下梳理这块业务的细化方向和落实举措。

这样先形成初稿，管理团队评审通过，再完善形成课程内容，最后再交付几个班的培训，并一步步推行到全球。赋能项目的开发和完善过程，俨然成为新的变革在这个体系的落地思路和举措的发酵和形成过程，这也是一个从无到有、从模糊到清晰、从各持己见到达成共识的过程！因为课程在内部要进行集体评审，不是某个领导一个人说了算，大家都要参与且达成一致意见，所以借助这个过程，高管团队成员实现了集思广益和统一思想。

课程交付的过程是，总部的供应链主管主讲，其他国家的供应链主管都回来参加，这也是一个上下沟通并将变革理念和方法局部优化和层层传导的过程。

在这样一个项目中，实际上培训起到了打通各部门和推动变革落地的作用，成为变革的抓手和业务转型的抓手。整个过程中，侯一飞不断给项目组打气，“课程不要太看重学员满意度和具体能力提升了多少这样单一的指标，凝心聚气最为重要”。

项目从设计到交付，耗时耗力，然而从上至下，各级业务部门主管自始至终都没有问过有关培训价值的问题。因为所有人都明白，这样的一个项目毫无疑问本身就是业务的一部分，它的意义和价值远远超越了培训和能力提升！

回到一开始的问题，不是华大不重视培训评估，而是华大非常强调从一开始就想办法对准业务需求，这是培训项目最大的“势能”。成功地借势就会免除“死后验尸”的苦恼，这样才有可能做到“不战而屈人之兵”。

当牢牢把握住战略和业务需求时，你会发现，培训只用满足战略需求，而不必费心去“讨好”绩效需求和学员需求。反之，如果没有与清晰的业务需求对标，你就既需要满足学员需求，又需要“讨好”绩效需求，项目就会做得格外辛苦。

下一期，我们将分享华为具体是如何挖掘业务需求的，敬请期待！

图1　需求的三个层次的关系

图2　训战项目需求分析总体思路

来源：本文节选自《华为训战》庞涛著，经机械工业出版社授权原创发布。