华为人力资源模块与任职资格全景图
作者：杨爱国
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01
华为任职资格的推行和应用
上一期，我们介绍了华为为什么要做任职资格管理以及其任职资格等级及标准，这期我们来看看华为是如何推行和应用任职资格结果的。
在任正非看来，任职资格的推行是一场管理变革。他认为任职资格不应该是机械唯物主义的、形而上学的推行，而是希望借此实现真正意义上的管理进步。
任正非对管理变革有一个三段论：
1）触及自己的灵魂是最痛苦的。必须自己批判自己。
2）别人革自己的命，比自己革自己的命还要困难。要允许别人批评。
3）面子是无能者维护自己的盾牌。优秀的儿女，追求的是真理，而不是面子。只有不要脸的人，才会成为成功的人。要脱胎换骨成为真人。
这三段论概括起来就是，要自己批判自己，要允许别人批判自己，不能太顾面子。
任职资格，就是一个自己把自己撕碎，或者被别人撕碎，重新拼接的过程，不仅需要“不要脸”的勇气，还要有承受委屈的决心。
任职资格体系推行过程中很重要的一个环节是评价，不管标准怎么清晰，终归会有它的局限性，何况评委也是活生生、有血有肉的人，难以做到每次评价都是准确和公正的。因此，华为对任职资格体系的建设定下的一个基调就是，“先推行，后平冤，再优化”，用3 ～ 5 年的时间打磨出一个合理的管理体系。“外国的先进管理体系要结合华为公司的具体情况，不能教条主义。在一种制度向另一种制度转换过程中，新鞋总是有些夹脚的。也可能挫伤一部分同志，我们的方法是坚决推行已经策划好的任职资格管理，然后再个案处理个别受冤屈的同志，然后展开全面优化，使发达国家著名公司的先进管理办法与我们的实践结合起来，形成制度。”
企业通过任职资格体系的全面梳理和建设，将形成自己非常完整的能力管理系统，人力资源的各大模块都要与任职资格建立连接关系，如图1所示。
图1 人力资源模块与任职资格之间的关系
我们简单从以下三个角度做些阐述。
1. 牵引学习发展
任职资格体系的等级标准对各职位所需的素质要求、通用能力、工作技能/ 专业技能等都做出了明确定义，以此来构建企业的学习路径图，形成员工的学习成长方案，其作用是不言而喻的（见图2）。
例如，华为软件测试类对专业必备知识制定了非常完整清晰的列表，包括：
图2 员工的学习成长方案
流程规范方法论：软件测试过程体系、产品缺陷跟踪管理流程、系统测试过程及方法、单元测试过程及方法、集成测试过程及方法、IPD-CMM 流程知识、产品测试策略及流程、可测试性分析与设计方法、产品测试策略及方法……
基本技术知识：软件测试技术、系统测试技术、产品技术工程、软件自动化测试、产品技术评审、单元测试技术、集成测试技术……
专项技术知识：测试方案设计、测试用例设计、测试平台设计、可测试性设计、自动化测试设计、测试工具设计……
一级：有限的运作能力，仅仅有一般的、概念性的知识。 二级：在有协助情况下的运作能力，实践过的知识。 三级：不需要协助的运作能力，触类旁通的知识，可以成功完成大多数任务。 四级：深入彻底的知识，可以带领和指导其他人有效运作。 五级：可以给出专家级的意见，能领导其他人成功运作，被其他人当作磋商者和领袖。
企业人力资源部完全可以根据专业知识的要求来定义学习和培训课程，根据熟练等级的要求来定义员工的工作方式、关键行为和经验水平，员工的学习和实践地图将变得非常清晰，可极大地牵引员工能力的发展。
2. 用于薪酬激励
每个企业在做薪酬和激励考量时，必然会考虑到职位和工作能力这两个维度，企业的薪酬表基本就是一个职位等级表的价值量化。没有工作能力和职位价值的评估，薪酬设计将无从着手，这也是任职资格的价值体现。
表1 价值支付与任职资格的结合
3. 用于招聘和人才梯队建设
企业结合未来的战略规划定义各职位新的能力要求，并对照能力现状，经过人才结构和数量的差距分析后，可分别从外部招聘和内部人才梯队培养两个方面制定出明确计划（见图3）。
图3 内外部的人力资源规划
在人才梯队建设过程中，可用能力定位表来明确目标员工的培养计划（见表2）。
表2 能力定位表
02
任职资格的挑战与变革
随着任职资格的完善和细化，反而容易陷入文牍主义和形式主义，主要表现为：
一是流程越来越长，限制条件越来越多。一个评价流程走下来需要几个月，可能涉及多个部门；资格认证设计的条件繁多，如：参加过什么样的培训，有过什么样的赋能，有过什么样的训战，需要一大堆的证明材料，耗时又耗力。所以，屠呦呦可以拿到诺贝尔奖，但不一定能通过某些任职资格的评审，任正非说的“歪瓜裂枣”也同样难逃此命。
二是主观判断容易造成偏差。虽然任职资格设有专委会、分委会等多级评定机制，华为也设定了“专家评专家”的原则，但基于委员会成员的知识结构和现实认知的局限性，很难从证明材料和简短的答辩中准确判断一个人是否满足任职资格的条件。
三是人岗匹配越来越僵化，缺乏包容性。华为在技术族任职资格，普遍为窄对应关系，各类/ 子类任职资格每一个层级，都定义了与之对应的岗位责任要求，虽然任职与人岗匹配层级看似一一对应，但员工每次人岗升级，都需要各专委会给出专业意见，再组织AT 根据实际情况最终确定是否升级，僵化解读难以避免（见图4）。
图4 任职流程
企业越大，任职资格运行的时间越长，以上问题反而会越严重。因此，任职资格面临的新挑战是，如何通过变革重回简单和有效。
华为试图参照美军的价值评价体系，用“上没上过战场、开没开过枪、受没受过伤”来简化资格审查的基本标准。但这又引发了另外一个问题，一线员工容易满足基本条件，但不一定能力很强；机关员工能力很强，但又不一定满足审查资格。
任正非在内部指出过这个问题，但带有明显的倾向性，“现在华为公司仍是'学生型’组织，能力还是作为任职资格很重要的评价标准，显然在机关、发达地区的人员永远是能力最强的，在艰苦地区爬冰卧雪的人员永远是能力最弱的，而能力强的人永远都有机会。如果我们不把'上过战场……’资格作为重要因素来称重，大家都不愿意上战场了。当然，也不一定必须强调'受过伤’，万一他给自己'开一枪’，也没有必要。”
一切都还在探索之中。
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