【观点直击】自上而下、由内而外的 全方位的变革 ——专访CFB 集团 CEO 许惟抡
五大品牌,一千多家门店
如何只用一套人马实现高效服务？
在21世纪初，DQ、棒约翰等品牌相继落户中国，这些拥有时尚的装修，干净整洁的用餐环境，优秀的服务态度，以及美味的餐点品牌，带来了中国人对西式连锁餐饮最初的“期待”。在引起消费潮流的同时，也引起了中国本土餐饮的好奇，为何中国能够成为它们的天堂？
“做餐饮最重要的两件事，口味和服务。”CFB集团CEO许惟抡说道。
不过，海外品牌的光环随着消费多样化也逐渐褪去，本土品牌的崛起，西式品牌的竞争和衰落，成为了近年来中国餐饮市场的一大主旋律。
许惟抡表示，在经历了向海外品牌长时间的学习和模仿后，中国本土的从业者积累了丰富的经验，不仅吸取了西式连锁餐饮的精髓，同时在餐单的设计和用餐环境的改进方面，进行了众多革新，这是本土品牌崛起的核心原因之一。
而且，消费需求的“善变”加剧了行业的“优胜劣汰”。过去几年中，短时间内一炮而红到无人问津的品牌和产品不胜枚举，原因之一是品牌缺乏创新力，无法快速应对消费者口味转变，最终被市场抛弃。另一原因为在外卖、新零售等各类商业模式的影响下，带动消费场景的多元化，正影响着品牌的服务和竞争策略。例如披萨行业，已经从堂食为主转变为外卖为主，因此如果品牌仍旧将堂食作为主战场，很可能就会得不偿失。
最大的变革来自于企业文化，这是CFB集团转型的立足之本。许惟抡坚定地认为，优秀的企业价值观一定能够助力企业的发展和员工的成长。为此，许惟抡在2017年带领团队进行了企业文化的重构和疏导，历经所有核心同仁参与的讨论与修正，在2020年重新命名为CFB的“同行之道”，即“顾客满意是我永远的追求，超越今天的自己，保持好奇心，敢想敢做。我行，我要，我可以。如果你不能变得更好，我们就不能同行。”对此，许惟抡解释道，CFB集团鼓励每一位同仁敢想敢做，比起2017第一版价值观的略显“循规蹈矩”，更希望同仁们拥有大胆的创新意识和主人公精神。
作为一家纯西式连锁餐饮品牌，许惟抡和团队在意识到增长乏力之后，发现“中西合璧”将会是未来餐饮的趋势。但中西合璧不应该是西式向中式的延伸，而是应该跳出西式连锁的思维。因此CFB集团邀请知名酒店的中餐主厨，共同打造符合中国市场消费者口味的产品和品牌，如满足食光。同时在门店端打造个性化，例如DQ会根据每个城市的特色，无论是在成都锦里，西安南大街还是在苏州山塘街等，都打造具有当地元素的餐厅。
CFB时间轴
同时，CFB集团也实现了企业内部的透明和共享，并在此基础上形成高效的跨部门协作。许惟抡表示，这两者其实是不可分割的。CFB集团高效的跨部门协作无疑是令人惊讶的。据许惟抡透露，目前CFB集团旗下品牌的管理，包括从供应链、财务、开发&加盟，营建、HR、RD等等，全都是由同一个团队进行服务，而这在整个餐饮行业是绝无仅有的。而这种共享能够让客户体验到，即CFB集团旗下品牌的消费积分，能够互通互用。
“这当然不是一蹴而就的，我们也克服了很多挑战。”许惟抡坦率地说道，“最大的挑战就是人性，没有人会希望自己拥有的资源减少，而我们必须要打破这个局面。”CFB集团非常了解本土员工的需求，因此没有选择其他海外品牌那样赋予当地公司诸多矩阵式管理的做法。以CFB集团的KPI制定和考核为例，每一个部门、每一位同仁的KPI制定和考核都是开放透明的，每一位同仁可以提出自己的建议和意见。且可以在公共的平台上发表对公司各项事务的见解和疑问，而且每一条都会得到相应的回复，直到他们满意为止。
服务消费者更需要这样的态度。以DQ为例，在每个冰淇淋制作完成后，都要做到“倒杯不撒”，而棒约翰的服务甚至达到了“苛刻”的程度。许惟抡表示，棒约翰的外卖服务由自营团队服务，棒约翰在每个包裹上都会用便签告知消费者：若不满意请联系棒约翰，我们可以为您重新制作产品。“这绝不是口号。”许惟抡郑重地补充道，“很多次我们门店同仁接到客户的差评后，为了向顾客道歉，并新制作餐品，上演了现代版的三顾茅庐。”
在企业文化和价值观的重塑基础上，CFB集团着重推行了数字化管理。CFB集团的数字化管理是，通过企业内部管理系统、选址及巡店管理系统、消费者及新零售营销系统等管理系统，覆盖每个环节，从原材料端到门店端的可视化和实时化管理。其核心目的在于，如何把门店和销售的预测，与门店的库存和供应链之间做更好的结合。除此之外，还要考虑遍布众多城市的门店，所适合的各种不同配送频率、各种不同温度的需求等。“CFB集团拥有一千多家门店，囊括了直营和加盟模式，融合了堂食和外卖等综合服务，因此精准地了解每一个门店的运营销售情况，是我们核心的诉求。”许惟抡补充道，“而通过这样的数字化管理，为我们的每个品牌制定不同的竞争策略，最终帮助品牌在市场中获得更好的口碑和更多的消费者。”
例如CFB集团在每个门店接入了直达总部的POS系统，每一笔订单的生成都将上传至总部，总部能够实时跟踪该订单的状态，包括对于制作区的管理，未来并将通过智能摄像头来及时纠正员工的异常行为等。此外，对于每个门店的选址、大小、装修风格等等，包括门店菜单的推送等，也是通过数字化分析后做出的决定，以此来深度绑定每个地区的消费者。而且，据许惟抡透露，当初他正是通过数字化模型，说服了DQ在美国总部的全球CEO上线外卖服务。
“数字化管理并不是一个新鲜事物。”许惟抡坦言道，“但能够真正将这件事情自上而下地打通并真正运用的企业，仍占少数。关键在于管理团队是否拥有这样的魄力和毅力，来完成企业走向数字化管理。”CFB集团在推行数字化管理之初也是困难重重。例如对于奶浆的管理，CFB品牌所使用的奶浆分别来自不同的工厂，因此不同批次形成了不同的货号，最多时拥有20种货号，每个货号的成本不同，如果漏盘、错盘，就将导致成本的上升，给库存管理带来了极大的不便。但是当时的系统中并不支持统一的库存管理，许惟抡坚持要求将这个功能开发并上线，甚至亲自参与到整个项目中，最终促使了项目的成功上线。当然，上线之后，许惟抡也不时亲自去一线考核同仁对系统应用的熟练度。回忆那段时间的辛苦，再联想到现在的成功，许惟抡觉得这一切都是值得的。
而卓越的供应链管理，成功地拉动了CFB集团的高速成长。许惟抡表示，对CFB集团而言，供应链管理的目标是在保证各环节食品安全的基础上，建立合适的配送和管理机制，其最大挑战是供应链每个环节的温度控制和品质保证。
为了保证食品安全，CFB集团建立了覆盖门店、供应商、生产、配送等各个环节的管理制度和体系，包括对供应商甄选执行了严格的准入制度，并严格执行。例如在门店的稽核中，食品安全管理人员采用手机终端软件对所有门店进行安全检查，并持续监督整改效果。DQ和棒约翰每家门店每年不定期飞行检查至少2次，遇见小面和悦璞食堂每个月每家店飞行检查至少1次，并在此基础上，食安管理人员仍然会增加额外的门店抽查。2018年、2019年和2020年完成门店稽核分别为1,675次、1,874次、1,990次，而且这3年来，CFB集团从未发生过食品安全事故。
CFB集团的门店分布广阔，且每个门店的配送需求不同，因此成本也是供应链运营的重点之一。“虽然有1,000多个SKU和遍布200多个城市的1,000多家门店，但是我们仍然选择轻资产运营。”许惟抡补充道。CFB集团的轻资产运营，包括了物流中心、制造工厂等的选用，仅有上海工厂和3辆车辆是自有资产。同时，CFB集团选择多温层配送，但对每个温层的温度要求非常严苛，例如DQ的奶浆一定是控制在-18℃，棒约翰的披萨饼面团则必须控制在0℃~4℃。同时为了提高配送效率，CFB集团要求每个供应商使用三温层的车辆配送，并且使用同一辆车为旗下5个品牌配送食材。CFB集团的门店最远的甚至在海南三亚，需要从上海进行配送，但仍然能够保证高品质配送。
“餐饮一直是不可预测的，因此企业需要具备跟随消费者行为高度应变的能力，进行不断创新，同时保持公司内部的信任和高水准的协作，这是应对未来更加激烈和复杂竞争的不二法门。”许惟抡最后说道，“CFB集团将会持续通过这'三驾马车’，为迎接更多挑战做好更充分的准备。”