复杂项目，项目经理要如何面对？只要注意这8个方面就可以搞定
出品 | 项目经理世界（ID:IPMP_WORLD）全文2122字
技术负责人看着老张愁眉苦脸低头沉思的样子，不由的开解道：“要不我们一起申请换一个项目吧。”
老张抬头看看技术负责人：“难，很难，现在整个大环境都这样，买方市场为主，竞争激烈，客户和多家设备供应商形成较稳定的长期合作伙伴关系，并互相牵制，防止一家独大，这就是一个恶性循环啊。”
“而且大家遇到的都是项目的共性问题，项目的标的大、涉及面广、工程标的高，尤其是重大工程的主设备项目，有的一期即高达几千万。”
“工程往往涉及多家设备供应商以及客户内部多个部门协调（如传输、电源、空调、土建），而各方又互不相属，如果没有有效的管理，项目极易陷入多方扯皮、进度严重滞后的局面。”
老张其实真正发愁的不是自己对技术负责人所说的，这些问题大家都碰得到，老张所担心的一个是风险，一个是欣尧的项目经理目前还是比较弱势的，这样面对复杂的项目交付环境，很难去把握好项目的整体进度。
1）技术的复杂程度带来不确定性：迫于市场的严酷竞争，各厂家往往不断推出新版本、新技术，造成系统不稳定，原先销售阶段承诺的功能无法实现等问题。
2）项目进度受多方未知条件，很难控制：例如一个新设备的上线业务割接要受到是否与已经在线的业务的调整相互冲突，是否得到相关业务部门的配合，各个子项目工程进展是否顺利，甚至关系到其它竞争对手设备的配合，都会影响到工程的进展。而这些限制条件往往是不可控的甚至是不可预见的。比如重大节日突然宣布工程停工一周，又比如不同客户之间展开的非正常竞争等等。
3）风险承受度低：因为行业的特点，一旦客户设备发生瘫痪、业务出错等重大故障，对客户而言，将引发大批业务用户投诉甚至离开，对设备供应商而言将会面临客户的高额索赔，并严重影响公司形象和市场竞争力。
此外，客户侧多采取传统的功能性组织结构，在建设期由工程部牵头，项目初期后移交运维部负责维护和优化，而设备供应商方面多采取矩阵式的项目组织结构，即设置专门的项目经理负责协调各职能部门、负责整个项目的具体事务，矩阵式项目组织中，项目经理氛围两类：一类项目经理较强势：项目有独立的成本中心，项目经理对项目的预算有控制权，工程师等人力资源也是由项目经理向其它职能部门按照公司内部的工时计算进行购买，工程师/外包工程队的绩效评估也由项目经理打分。另一类项目经理只负责对客户的接口和协调，对其它部门的人员影响力较小。
问题大家都一样，但每个人都会有每个人不同的应对办法，老张觉得既要管理好客户也要管理好自己。
对于客户需要让客户的项目负责人从下面三个方面加强管理：
1）进度管理：对各种不可控因素应安排专人（指派随工）负责分析跟踪，并做好相应的应急方案，减少项目延期，评估风险，提前准备，稳扎稳打；
2）质量管理：首先应该有一套有效的设备指标检测体系和严格的系统定期自查制度，力争在用户投诉前/在故障发生前排除隐患，监控实施、及时响应、24小时不间断保障。
3）配置管理：由于种种原因各种设备型号众多且相互间兼容性出现问题，同一家设备硬件软件也有多个版本同时共存，备件库往往也未及时更新，而这往往会造成工作效率低下。对数据的管理也是如此，统一和规范的数据库以及严格数据更改流程能大大减少误操作的可能。大量的故障与配件不匹配和值班人员误操作有关，推动运营商搞好配置管理能极大地降低故障率和提高工作效率。
对项目管理人员来说，在协同客户方面搞好上述的管理外，还要注意以下几个方面：
1）成本管理：要提高资源的利用效率，第一防止工程师无效的差旅往返和等待窝工，这需要首先做好计划，并和各方保持良好沟通以保证随情况变化及时修正计划，例如，客户常谎称某项条件已具备让你早些安排人到现场施工，此时可以请客户提供详细的信息以分辨真假。
2）质量管理：由于新技术的不稳定和复杂性，别的缓解发生的错误（如硬件设计部门的错误）往往要在工程上才被发现，而此时往往需要付出大量的成本来返工和更正。除寄希望于别的部门的正确性外，项目上对一些关键环节进行核查是绝对必要的。
3）进度管理及变更管理：除了上述的对关键环节进行预算外，针对普遍客户成熟度不高（不尊重合同，尤其是对合同范围和进度）的现实，项目组必须替客户预想一些问题，并做好相应预案，对客户经常提出的无理变更要求，更应该“笑脸要甜，拒绝要坚决”。同时，尽量设法寻求双赢的解决办法，比如在新的合同里涵盖变更要求。
4）人力资源管理：对项目这样的临时性团队，要让工程师有一种项目虽然是暂时的，但是通过对项目的参与能让技能有所提高，并且要让项目管理团队关心每个人的职业发展，项目经理要替项目成员争取必要的培训机会，组织团队活动，在项目成功完成后把贺电和感谢也发给较早前离开项目的同事，这些都是在项目人力资源管理中很容易被项目经理所忽视的。
5）客户关系管理：项目经理（尤其是偏重工程实施的项目经理）不应忘记做好客户与公司间的沟通，由于是负责具体事务且和客户打交道的时间多，客户往往倾向认为项目经理较为实际，“不像销售那样天花乱坠”，对项目交付人员的信任度较高。此时项目经理应该认真分析和引导客户潜在需求，了解最新市场动向，这将是公司市场和销售部门想要的宝贵信息。