考核下属，为什么总感觉KPI设计的不合理？如何合理做绩效考核
没有绩效，团队管理就成了吃大锅饭，干好干坏一个样。所以，大部分公司会用KPI做员工考核，奖励业绩好的员工，让团队形成你追我赶的氛围，带动整体业绩的提升。
可每次到做绩效考核的时候，管理者总是一把眼泪。下属们完不成业绩，最喜欢的借口就是“KPI设计不合理”。怎么能让下属认可KPI指标，对绩效结果满意呢？
怎么合理地做一次绩效考核？
1.KPI指标设计的三个雷区
首先，下属们会不服气，有可能的确是因为KPI指标太不合理了。
我给你说2个我见过最奇葩的：一个是用代码行数来考核程序员；另一个，是用公司的利润率来考核一线业务员。
这么考核有什么用呢？我听说，有程序员拼命刷无用代码，一个月拿了几万块的提成。用利润率考核一线业务员就更扯了，影响公司利润率的因素很多，基层员工根本没办法干预，他们只会觉得，“你压根没有打算给我绩效吧”。
所以，要制定合理的KPI指标，你先要避开三个雷区：
第一，考核点错了。刚才说的这两种，都属于没有找到正确的考核点。
第二，KPI指标失衡。比如，只看销量额拿提成。
我就有一个客户，是一家医疗康复机构，他们的顾客，要接受他们接近18个月的服务周期。而他们公司的KPI设置，是卖出一笔，就给销售员一笔提成。
结果就有个别销售员，让自己的亲戚朋友来刷单。自己一个月拿了好几万的提成之后，辞职不干了。几个月之后，亲戚朋友们再来公司申请退款。
第三，KPI考核点过多。我看过一家公司给员工定的KPI，好家伙，有13个指标。我当时就笑着和他们老板开玩笑。
我说：“来，我们合上电脑，你来给我背一下，都有哪13个？”你看，连设计KPI的人，都记不住的KPI，怎么可能达成考核目标呢？
要避开这三个雷区，我教你一个KPI编制口诀，叫作：“资深员工重结果，初级员工重过程；兼顾多快和好省，调节权重来达成。”接下来我一句句解释。
2.四句口诀编制KPI指标
先来说，什么叫“资深员工重结果，初级员工重过程”。
在制定KPI指标的时候，你先要把指标分成两大类：结果类和过程类。
比如，一个招聘团队每个月安排了多少场面试？这就是过程指标；而每个月招到了多少名员工？这就是结果指标。
资深员工和初级员工考核点是不同的，当然不能给他们设计相同的考核指标。
对于资深员工，你给出目标，他们就应该给你交付结果，所以你要用结果指标去考核他们。而对于初级员工，如果也拿结果指标考核他们，这就有点强人所难了。
还拿招聘这个工作来说，初级员工没有辨别候选人的能力。这时候，你就要多用过程指标去考核他们。
比如：筛选出多少高质量的简历？给候选人打了多少电话？安排了多少场面试？等等。这样才能保证你制定的KPI，能够匹配想达成的目标。
说完了结果指标和过程指标的区别，接下来是第三句：“兼顾多快和好省”。
想要避免KPI指标制定过分偏激，你不能只有数量指标，还要有质量指标，否则团队的文化会变得非常急功近利。
还是用招聘这个例子，最容易考核的指标就是“多”，比如入职人数数量多。
但光数量多还不行，你要看在招聘的时候，他们能及时地把岗位的空缺补上？这就是“按期到岗率”，也就是“快”这个指标。
还有“好”也很重要，你招聘的标准是不是足够高？牛人占招聘入职的比例是多少？这是对质量的要求。
最后还有“省”，招聘预算控制得好不好？是不是有中低端员工也用昂贵猎头进行招聘？
“多快好省”是指标设计的四个重要维度，需要平衡设计、综合考虑。否则很容易导致员工动作变形。
我曾经给一个地推管理团队，定过一个只有招商数的指标，也就是只用了“多”这个指标。
结果，各个团队立刻招兵买马，靠堆一线地推人员的方式，把招商数做上去了。但是公司的成本就完全没法看了。
后来，我知道了这个“多快好省”的平衡法则，我就给团队增加了一个指标作为平衡，那就是“人均产出”，也就是“省”。很快，团队调整了方向，最终顺利完成了公司的任务。
要提醒你的是，“多快好省”最多保两个。如果你什么都要，最终可能什么都要不到。
我在下方附上了“多快好省”指标设计，供你参考。
说完了“多快好省”四个维度，最后一句就是“调节权重来达成”。
KPI里的K，就是Key，强调的就是“关键指标”。你不能把所有指标都拿出来考核，那同样失去了考核的意义。
我的经验是，中层管理者的团队指标，控制在6个以内是比较合理的。有一种心理学测量上的说法，对于15%以上的差距，人们比较容易注意到。100%如果平分6份，正好每份都大于15%。
而且指标还要有侧重，不能完全搞平均主义，你可以用设置权重的方法来调节。
拿一个电商运营团队来说，销售额占比是最大的，有30%，其他包括利润额、退货率、库存周转率，各占20%，最后转化率占10%。
一般来说，最小的权重也不要低于10%，如果太小，其实就没有考核的必要了。
KPI的Key，就是要提醒你：一定要抓关键，不要眉毛胡子一把抓。
这个权重具体怎么调节呢？像刚才电商的例子，200万的销售额和2%的转化率，没法变成一个统一的分数啊？
我就会这么做：加一个“考核评估系数”，作为参照系。
比如，销售额完成率100%算1分、90%算0.9分、110%算1.1分，以此类推。这样，不同分数和不同权重进行平均加权，你就可以得到每个员工的得分了。
这么做有两个好处：一个是，把你想考核的关键指标突出出来；另一个是用数字说话，尽可能把不同维度的指标，换算成了统一的尺度，让所有的员工都能服气。
这里要提醒你，权重法不仅可以平衡“多快好省”四类指标，还可以用来平衡过程和结果指标。
而且，你要有红线指标，一旦发生违规行为，绩效直接清零。
3.KPI并不是万能的，选对考核方式更重要
说完了KPI指标的编制，你可能也会遇到另外一些情况，明明也按照“多快好省”的方法制定了指标，也兼顾了权重平衡，但考核上还是会出问题。
我辅导过一家创业企业就是这样，他们是做数据产品的。
年初给员工制定绩效：东南亚跨境电商团队的月销售目标定为200万、利润率10%。销售额和利润率，这两个指标的权重各占50%。而且为了激励员工扩展业务，公司承诺按照达成率发绩效工资。
你看，“多快好省”也兼顾了，权重也考虑了，挺像那么回事的。
结果，当月这个团队一口气就完成了600万的销售目标，老板一看目标定低了。下个月赶紧把目标调到800万。结果下个月，团队只完成了400万的目标，大家绩效相当于打了对折，士气低落，离职率就上去了。
问题出在哪呢？他们掉进了考核员工的另一个误区：不是指标制定得不合理，而是压根就选错了考核方式。
要知道，不是所有团队都适合用KPI来考核的，KPI更偏向于自上而下地约束下属的业绩。
比如说客服工作，有标准的流程和业绩数据，那你要考核的就是：一天接了多少客户的电话？解决了多少客诉问题？指标是清晰明确的。KPI完成率是多少，就拿多少比例的提成拿奖金。
可是这家科技公司呢，从公司和员工都在摸索，谁也没办法拿出一个准确的业绩目标。
这样的情况就要换工具了，你该用OKR而不是KPI来做考核。OKR是一种自下而上，鼓励下属实现自我突破的目标设定方法。
像刚才这个团队应该做的，就是鼓励员工定雄心勃勃的目标，哪怕最后只完成了50%，也比定一个平庸的目标完成100%更好。
我想强调的是：KPI不是万能的。很多时候，选对考核工具，可能比制定正确的考核指标更重要。
我在下方附上了“绩效管理模式矩阵”，按业务类型分成“创新型”和“成熟型”，按公司文化分成了“结果导向”和“长期主义”。
我非常建议你在开始设计考核制度之前，先从这两个维度对团队做评估，选择正确的考核方式。
你可能会说，我们是创新型的业务，但也要快速见到结果，用OKR也不合适，怎么办呢？
如果是这样的情况，我的建议是，用项目加权奖的方式，一个项目一个项目去结算。
比如，我自己现在的咨询团队就是这么管理的，我把每个项目的所有子项目，都列到一张Excel表格里，然后按照子项目的重要性进行权重分配。