疫情影响了发展的节奏，却没有动摇长期的价值。无法适应新环境的企业，被加速颠覆；具有创新精神的企业，抓住新的商业机遇。本文是嘉御基金的创始合伙人兼董事长，前阿里巴巴首席执行官卫哲先生，通过分析逆势上涨的4大行业，得出的4条机遇与趋势。文章6800字，预计17分钟读完，相信你会有启发。
作者 | 卫哲（整理：唐高文欣 闫文娟）
编辑 | 李小白
来源 | 易沃高层管理研修（ID：E-House_Wharton）
因为疫情，2020年的开年很不寻常。2月7日我们就复工了，要盘一下自己的后院有没有失火。当时我们投了62家企业，16家已经上市了，不用我们操心，我们盘了一下剩下的46家公司，分了3类：有40%的公司认为疫情对企业发展起到推动作用；40%企业表示业绩基本持平；20%企业业绩受到影响。当时我们最怕有些企业现金流中断，要我们继续给钱续命。但幸运的是，没有一家企业需要我们给钱续命。有人说是我们很幸运，但这纯是因为幸运吗？不全是。更重要是我们前几年的布局就布对了，才带来了“442”这种不错的局面。也因为我们投资之后，要求所投每家企业都做好2年以上的现金储备，我们投给他们的钱不能立马全部用掉。能拿到投资往往是证明了有好的挣钱能力，但不能证明有很好的花钱能力。2007年，阿里第一次上市，我们募集了17亿美元，但马云说只能花4亿，剩下13亿要藏起来，就是为了如果有一天公司没有一分钱收入，依旧能够扛得住两三年。你可能无法想象，今天阿里的现金储备是千亿级的，而且没有一分受限。我们希望投的所有企业都能保有一定的现金储备，同时逐步提升他们花钱的能力。在我们的布局中，逆势上涨的企业主要聚焦4个行业，跨境电商、新消费、企业软件与服务、硬科技（5G相关）。电商本来就不受疫情影响，疫情很多国外的门店关闭了，跨境电商就逆势上涨。2018年我们投致欧的时候，它全年6000-7000万利润，但今年每个月利润过6000万，两年多时间，十几倍的利润，有团队努力，有我们的帮助，更重要的是踩准了机遇。我们总结出来，凡是国内消费行业已经杀成红海不敢投资的领域，恰恰应该做跨境出海。因为国内杀成红海的，一定是供应链拼到了极致，谁有本事把中国做到极致的供应链放到海外去，就一定是所向披靡的。锅圈食汇是做火锅食材加盟店的，没有堂吃，口号是“外面吃火锅去海底捞，在家里吃火锅到锅圈食汇”。我们去年看这个项目的时候有400多家门店，到年底完成投资时有1000家门店，现在是5000家。在疫情期间，他们仅仅单店的业绩同比增长就高达400%。前几年我一直强调企业在线很重要，但这件事在中国推行的很慢，直到今年疫情。疫情期间大家都用过Zoom或者钉钉，这都是最起码的企业级服务工具。我们投了一家公司做程序员协同管理工具的，叫ONES。2月份到现在，Google、Facebook、苹果、阿里这些企业都有数万名程序员在家上班，不见面不到公司，在家写代码如果没有一个程序员管理开发工具，后果是不可想象的。我们投的海信宽带也在逆势上涨。前几年华为给海信宽带的订单误差只有2%-3%，但去年华为给海信宽带的误差是200%，多订了200%的订单。除了逆势上涨的企业，当然也有受疫情冲击的企业，有受阶段性影响的和持续性影响的企业。阶段性受影响的企业包括教育培训类企业，如果没有线上能力，线下教育停滞之后，就会受到影响，像传智播客、精锐教育。还有一家公司叫格乐利雅，全国最大的连锁婚礼提供商，受到了疫情的重创，在7月之前都是零收入。创始人给我发微信说如果不再投他们也可以理解，要重新谈估值也愿意谈。但我告诉他，我们一定会加速投资的步调，我们相信爱情是不会受疫情阻挡的。当时我们看了下订单，1万多个订单只有3单取消，剩下全部推迟。这些都是阶段性受影响。一旦疫情过后，会迅速回升。根据我们的复盘，疫情是“加速器”。大到中美关系，小到男女关系，疫情都起到加速变化的作用。疫情前中美关系就有巨大的变化，疫情加速了这个变化。我们特别关注了4月和5月份的结婚率和离婚率，发现都创了新高。疫情期间两个人在一起，本该结婚的就加速了结婚，本来处得不好的就加速了离婚。同时，疫情也是行业的“试金石”，试出团队的质量。优秀团队回升速度很快，差团队背后的企业一口气缓不过来。通过疫情我们回顾原来的布局，“442”的布局中至少有80%的布局是对的，所以我们更应该加快在这些领域布局。复工后100天是我们有史以来最忙的100天，我们投了10个项目。10个项目什么概念？我们花8年多时间投了62个项目，平均每年投7个左右。但从2月到5月这100天，我们就投了10个项目。巴菲特有句话：在别人贪婪时恐惧，在别人恐惧时我贪婪。这10个项目怎么分布？之前是“442”，这次是“433”，40%新消费，30%企业软件和服务，30%硬科技。我们真喜欢这些行业，真认可这些企业，最好的办法就是投资。这10个项目里千亿级的企业有5个，但遗憾的是几乎没有一家千亿公司我们有10%以上的持股比例。所以我跟团队说，未来一定要关注千亿市值的公司，在千亿公司有10%以上的持股比例是我们的愿景。我们不再关注小而美的项目，市值200亿以下的公司我们不会再投了。在二级市场，优秀的投资机构对于20亿美金市值以下的公司不看的。疫情之后资源更多向头部公司倾斜，因为头部公司至少让投资人感觉到安全，头部公司的聚集效应也通过疫情得到了加速。现在科创板、创业板、注册制改革有点像过去的高考改革，读大学变得容易，上市敲钟也变得容易，过去30年有3700家上市公司，现在的速度是一周将近20家上市公司，意味着一年可能有1000多家上市公司。以前敲钟是一件大事，现在敲钟已经不稀奇了，现在考大学不是看你有没有收到录取通知书，而是问你是211还是985，是哈佛还是耶鲁。上市敲钟出一个小而美的公司已经没有什么意义了，我们的底线是200亿，希望我们投的公司能去冲击千亿的市值。
抓住新消费中的“后浪”机遇
我们会加速新消费领域的布局，我们坚定不移地相信，未来10年中国至少有100家以上市值过千亿的新消费公司。为什么不说新零售呢？新零售本质上谈的只是“场”的变化，新消费大一些，谈的是“人货场”。第一说“人”。9年前我们喜欢85后，现在只关注95后，我们一直关注20岁左右的的人群。95后和85后有什么区别？85后是独生子女1.0版本，父母不是独生子女，95后是独生子女2.0版本，他们是独生子女生的独生子女。85后是温饱一代，95后是小康一代。有人问现在消费者的钱是难挣还是好挣？当然是好挣。小康一代和温饱一代，当然是小康一代的钱好赚。现在说颜值即正义，85后不会为颜值买单，他们追求的是性价比，但95后会买单。倒不是说商品就可以不好用了，只是光好用不够，好玩比好用重要。85后需要产品好用，95后除了要好用还要好玩，他们是悦己大于悦人。基于这项标签，我们投了泡泡玛特（POP MART），盲盒，没什么用，但是好玩。保利沃利（POLY VOLY），洗发水，包装设计好看。锅圈食汇，火锅，年轻一代离不开，这些都是95后带来的新消费。好的消费人群要有两种推动力，第一，能诞生新品类，第二，能改造老品类。如果95后和85后一样，反而没有新消费的投资机会了，正因为不一样的标签，才带来了全新的投资机会。认清楚了人，我们来看看“货”，什么样的“货”的变化是我们最感兴趣的。比如电子烟，完全是被95后推出来的新消费，而且具有合法成瘾性。咖啡、火锅是成瘾的，盲盒也是成瘾的，人类只要一收藏就会有收藏瘾。从互联网的角度，我们把所有的消费分成四大类：绝对耐用、相对耐用、相对快消、绝对快消。从频率和客单价两个角度考量，我们不看好车、房、冰箱、洗衣机这种绝对耐用品，使用周期长，客单价高，特别是经济下行的时候，大家觉得兜里没钱，那就老的继续用，反正也耐用。也不看好绝对快消品，绝对快消就是饮用水、牛奶、食用油这种日活产品，人类对这两类产品的价值是很敏感的。做投资要去投价格不敏感的行业，我们比较看好相对快消和相对耐用品。相对快消就是每周或每月消费一次，客单价在几十到一两百块的，比如火锅。相对耐用是季度或者年度更换，客单价几百，不超过一两千的，比如电动牙刷、电吹风。我们很看好这一组合，比如我们投的电子烟，烟杆是器材，烟弹是耗材，得一一匹配。电动牙刷也是一样的，牙刷杆是器材，牙刷头是耗材，要组合用。我们不仅会投这类公司，还会帮他们把器材加耗材做起来。比如能把原来的器材做成器材加耗材吗？我们投的素士电吹风，女孩子吹头发总担心越吹越干，我们给它在前面加一个喷头，可以喷胶原蛋白，喷精油出来，这个电吹风卖300多，一个喷头卖80，一年至少得买4个喷头，一个电吹风300多，就带出了一年300多的耗材消费。最后说到“场”。我们说，高频低客单价，店要足够小，比如火锅奶茶，出现在想吃就吃，想去就去的地方，场要尽可能小。低频高客单价，店要足够大，比买房还要低频的人生大事就是结婚，结婚几乎没有复购，即使再婚也不会说去上次我结婚的地方吧。频率这么低，客单价又高，场就要足够大，我们投的格乐利雅，店都是上万平，15到20个厅一起，公用设施很漂亮。我们不看好任何行业的中型店，要么足够大，要么足够小，中型业态是最没有出路的。今天的“场”要具备3个能力，在线能力，到家能力，现场体验能力。因为具备在线能力和到家能力。用户几乎都是电子会员，能在线选购，还能直接配送到家。疫情期间凡是同时具备在线能力和到家能力的，都基本上高速增长了。问题来了，理论上，这个“场”具备了在线能力和到家能力，消费者就不用到店了，所以第3个能力很重要，到店的现场体验能力能不能起来？比如我在盒马点的帝王蟹怎么做给我吃？除此以外，还有依托中国供应链及强大的品牌出海能力，安克创新、致欧、如果新能源，这些就是前面说的国内越“红海”，海外一定越“蓝海”，不是说海外没有竞争，而是带着国内强大的供应链的优势，你有出海的能力。再来说我们在新技术领域的布局。同样的，未来10年中国一定有100家以上市值过百亿美元的新技术公司。如果把新技术比作一辆新的跑车，它的第一步一定会跑在5G“高速公路”上。不用觉得技术很陌生，人类在不同的阶段重复同样的历史，不知道4G到5G怎么走，但是见过3G到4G怎么走，了解了，就知道5G怎么走了，大概就是4部曲：传输、存储、算力、应用。5G的核心是传输速度，传输速度快了以后，云上的数据量就大得惊人，当数据量几十倍、几万倍增加的时候，算力又不够了，算力好了以后，大量的应用也会被改造。所以我们就奔着这4个领域来逐步投资。当中国几百万的大基站全部布完，就会开始建大量小基站，其中很有机会建小建基站的不是三大运营商，而是房地产企业。小基站是要建地产商开发的小区、园区里面的，重要的是，建小基站能够抓住用户，不要让运营商来铺，你自己铺，铺完这些，用户就是你的。传输，存储、算力、应用，不可能提前，要一步步解决。新技术投资在中国绕不开5G，5G在中国还处于修高速公路的时期，高速公路怎么修的，就是这四部曲，一步步来修。很多软件公司都是2B的公司，2C来得快，去得也快；2B来得慢，去得也慢。但是2B的公司有没机会成为千亿市值的公司？我们说就要给它注入2C的基因。这方面我们走出了3条路，在不同类型的公司都取得了不错的效果：开源就是开放源代码，放到社区里分享出来。打破中美技术封锁最好的方法就是使用大量的开源软件，或者把大量的非开源软件开源化。网络效应有两种，一种是水平网络效应，比如Zoom；一种是伞状网络效应，比如snowflake，也很厉害。如果你的技术真的牛，产品真的过硬，敢不敢让大家限时限量体验一下，通过体验看看你的价值。2B、2C的价值是一样的，都是4个字，多快好省。但是不能定性，说我的东西比别人多，比别人快，比别人好，比别人省，要要清晰地回答多多少，快多少，好多少，省多少。双十一大家剁手，可能有冲动性消费，2C可以这样，2B不行，所以要有可量化的价值提升。可量化的价值提升是商业化变现的核心，很多做2B的，除了定性比别人好，能定量吗？产品公司做了一把枪给用户，结果鸭子没打下来，人家不会怪自己枪法不好，只会怪枪不好。我们就说你变成产品 服务型公司，这把枪你自己用，你帮用户把鸭子打下来，免得他打不下来还怪你枪不好。但这要求人效很高，所以服务型公司离不开人，离不开服务，要轻重结合，比纯产品公司重一点，比传统公司轻一点，效率几倍、几十倍的提升。我们不看好“去中间化”的交易型公司，一方面，中间人是有存在价值的，不可能完全“去中间化”，而且，如果要去中间化，你的价值就更低，能收的费率也低。我们看好的的交易型公司是能把闲置产能和闲置资源释放出来，这样你的价值交易就高，费率也收的高一些。疫情后有一家公司要上市，爱彼迎（Airbnb，发文时已经上市）。它的房子是闲置的，释放出来，价值就高了。你今天卖一个酒店房间能抽多少佣金？Airbnb的费率是房价的20%，Uber、滴滴也是这样。前面我提到拒绝“小而美”，相应的，我们要追求“高大上”。我们跟投的每家公司的创始人都会谈共同设立高目标，有没有可能成为一家千亿市值的公司，这个很重要。刚才说的锅圈食汇，我们定的目标是要做百城万店，中国300多个地级市，2400多个县，有可能的。当时创始人说单店150万，我们说300万，他说不可能，我们说一个店有没有可能发展3000户家庭？300万意味着每户家庭一年花1000块，客单价100左右，一年吃10顿，这是可能的。现在单店300万，如果开2万家店，营业额600亿，维持现在6%的利润率，近40亿利润的公司，我给你20多倍的市盈率，是不是千亿市值就出来了？很多公司说我的使命、愿景是要进入世界500强，要有千亿级市值，这还不够，还要发大愿。2008年淘宝要做万亿GMV（网站总成交金额），但马云没有喊出来，消费者和商家对这个没有感觉，而且那时候淘宝就600多亿GMV，员工也没想过万亿GMV。所以马云喊的是“双百万”，1百万淘宝卖家年收入过百万，就是1万亿，这样是不是所有商家也很开心？大家都希望自己能够成为这100万商家中的一个。2009年淘宝实现了万亿GMV，那个时候马云特别想喊10万亿GMV，但是又没有喊出来，又“翻译”了一下，喊的是我们帮1千万商家创造1亿就业，服务10亿消费者。要服务10亿的消费者，在一线城市不够，下农村不够，10亿消费者意味着一定要走出中国。大公司跟伟大的公司区别在哪？大公司有高目标，但没有发大愿，会发大愿的公司，才能从一家大公司变成伟大的公司。如果未来有一天阿里只追求大，不再发马云那时候那种大的愿望的时候，它就只是一个大公司，也会从伟大变得不那么伟大。今天要上速度就靠两件事，拥抱新技术，拥抱组织变革，而不是拥抱资本，拥抱资本上去的速度是没有意义的。要相信技术，就算再努力，开拖拉机和开跑车，开跑车和开飞机，也是不一样的。相信组织变革，组织变革只有两个衡量标准，你能不能源源不断地生产干部？你敢不敢调结构？很多公司连过去5年的总架构图都拿不出来，因为改一版就扔了，有的公司5年总架构图调是调了，但为什么调？不知道。调完以后效果怎么样？没有复盘。商场如战场，商战如战争，战争靠什么取胜？不就是一靠武器，二靠打造铁军。如果一个公司相信商场如战场，最好的制胜战场的方法就是拥抱技术，拥抱组织变革。
