跳出规模陷阱，不断追求卓越
近日，ofo频繁登上热搜，如押金退还困难、拖欠多个供应商货款、总部人去楼空、破产重组、一个月撤出8个国家等消息。ofo创始人兼首席执行官戴威曾多次表示ofo将坚持独立发展，不过在最近的一次员工大会中，戴维一改往日态度，表示除了倒闭外，其他都有可能。ofo的坏消息，把人们的关注焦点吸引到曾一度规模迅速扩大，如今却“凉凉”的共享单车行业。汇智咨询董事长、原中国惠普有限公司首席知识官高建华认为，大多数卓越的企业走向衰落都不是“饿死”，而是“撑死”的。由此可见，企业盲目扩大规模不会创造卓越，反而会加速企业的衰败。
都是盲目扩大规模惹的祸
你是否还记得前几年火爆的咖啡品牌咖啡陪你吗？咖啡陪你成立于2008年，凭借“明星娱乐营销+社交互动+门店营销”的品牌策略，咖啡陪你在短时间内迅速扩张，以每年百店的开店速度一举成为韩国最大的咖啡连锁企业，门店达900余家，星巴克在韩国的市场份额被其挤得仅剩15%。2012年，咖啡陪你进入中国市场，迅速在一二线城市开花，疯狂扩张，创下平均每年开店200家的纪录。2014年底，咖啡陪你以加盟模式落地近600家门店，其官方对这一战绩不无自豪：“600家门店的数量仅次于进入中国20年的行业领袖星巴克，我们在短短两年多的时间内就成为了行业翘楚，成绩斐然。”并放言“到2015年，在全中国连锁店达到5 000家，成为中国休闲咖啡连锁NO.1”。
然而，在开到700多家店的时候，咖啡陪你因疯狂扩张而埋下的隐患悉数浮出水面。“加盟+直营+合作经营”是咖啡陪你在中国的主要经营模式，其中以加盟和合作经营为主，直营比例仅占10%，高度的自由化造成咖啡陪你对加盟者的审查制度形同虚设，也没有完整的标准化管理体系，这进一步导致难以把控品牌的品质。由于品牌扩张的速度过快，咖啡陪你一直面临着会员卡无法通用、不同门店服务品质存在差异、加盟店各自为战的情况，严重拖累了其在中国地区经营的口碑。咖啡陪你在进入中国时，通过中韩合资的方式成立了咖啡陪你管理有限公司进行该品牌的中国市场拓展、运营工作，但没有处理好股权结构。当品牌发展遇到问题之后，韩方率先撤走了资金，这无疑加剧了咖啡陪你品牌的溃败。
2014年咖啡陪你鼎盛时有1 200多位员工，到2015年中只剩下500人左右，仅上海总部就有数十人被欠薪，最长的半年没有领到工资。与此同时，全国多地先后出现了加盟商上门要求解约索赔事件，多个城市的咖啡陪你门店已经人去楼空，独留那些聚集在店门外要求咖啡陪你公司给个说法的加盟商们，索赔金额高达数亿元。一夕之间，关于咖啡陪你资金断裂、拖欠工资、拖欠供货商货款、加盟商解约、多地关店、高管离职的负面消息在网络上迅速传播开来。2017年7月24日，咖啡陪你创始人姜勋因企业遭遇困境，不堪重负选择自杀。一年之后，风靡整个亚洲的咖啡陪你，在中国走上了末路。
《再造卓越》一书的作者吉姆·柯林斯认为，企业成功之后，扩张的期望更加强烈，企业在这种过高的期望之下出现一种恶性循环。这种恶性循环会扼杀员工的积极性、企业文化和既有体系的健全性，直至将企业推向危险的临界点。咖啡陪你在中国市场贸然出击，盲目扩大规模，追求不能持续的增长。过高的增长目标让咖啡陪你压力倍增，管理环节纰漏频出，最终不堪重负，迅速衰落。
规模大≠卓越
很多企业都在追求规模大，是因为他们认为规模大可以产生规模经济，带来领导者地位、市场权力和更高的回报率，可是这陷入了线性思维的陷阱。
人类对LSD（迷幻药）的潜在疗效研究案例很好地反映出线性思维造成的后果。为了研究LSD（迷幻剂）对人体的潜在疗效，医生们选择用大象做实验。对猫来说，迷幻剂的安全剂量是每千克体重0.1毫克。据此比例，研究人员为一头体重约3 000千克的大象注射了297毫克的LSD。注射5分钟后，这头大象大叫，轰然倒下，进入了癫痫状态，1小时40分钟之后便死亡了。医生对这一失误的解释是，大象对LSD相当敏感。其实，药物剂量的缩放变化是非常复杂的，在其涉及的诸多因素中，代谢率是关键。药物通过扩散或者网络系统运输，因此决定剂量的因素很大程度上受制于生物体的表面积，而非体积或重量。
北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花认为，从理论上讲，规模大的企业的确可以确定市场定价，可以影响整个市场，使得小企业必须跟随，但是现实的市场并不完全如此，价格和市场地位是由市场来决定的，而不是由规模来决定的。其次，高利润并非大规模的自动结果，甚至在某些行业，规模并不是确定公司盈利能力的合理标准。另外，随着公司规模的扩大，会增加管理人员、增加其他开支（如提高培训费用、开办新的业务等），其实规模并不经济。所以，规模领先并不是真正的领先，规模的关键不是最大，而是有效。是不是有效规模，要看规模是否由价值客户贡献，非价值客户贡献的规模没有意义。
万通集团创始人、御风资本董事长冯仑对于规模也有着自己的理解。他认为，结构关乎生死，规模只在乎体面。企业要更重视财务结构、业务结构、人员结构，而不在乎短期的阶段性规模。卓越的领导者亚马逊创始人杰夫·贝佐斯对并不因为亚马逊的规模大而信心满满，他说：“亚马逊不会强大到屹立不倒。事实上，我预测有一天亚马逊会失败。如果我们开始关注自己，而不是客户，那将是结束的开始。我们必须尽量拖延这一天的到来。”IBM公司在转型过程中，放弃了对规模的执念，转而紧盯客户需求，从而吸引了大量价值客户，实现了转型成功。
IBM是一家卓越的公司，长期以来执计算机世界之牛耳，被视为美国科技实力的象征和国家竞争力的堡垒。虽然IBM公司创造过辉煌的历史，然而规模的持续扩大导致其失去了活力，它好像一头行动缓慢的大象，阻碍其在商业世界的发展。1993年，郭士纳刚接手时，IBM拥有128个首席信息官，共有339种不同的客户满意度调查，仅在欧洲就拥有142个不同的财务体系。这家超大型企业因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化已经变得步履蹒跚，亏损高达160亿美元，正面临着被拆分的危险，媒体将其描述为“一只脚已经迈进了坟墓”。
在转型过程中，首先，IBM确定了一个核心理念，持续执着地关注客户的需求。他们发现，面对支离破碎、鱼目混杂的科技信息，客户非常需要有人能够根据他们自身的需求，对这些科技信息重新进行整合，从而满足顾客的个性化需求。由核心理念出发，郭士纳终止了那些和核心理念无关的业务，停止开发OS/2操作系统，终止研发应用程序软件，出售公司的联邦系统部。郭士纳还摒弃了那些和公司核心战略不吻合或不能带来巨大收益的收购项目。在郭士纳为IBM掌舵的9年间，IBM持续赢利，股价上涨了10倍，并且让IBM公司成功地从生产硬件转为提供服务，成为全球科技整合领域的领头羊，再造IBM的卓越。
为了获得收益的增长，资本市场自然希望公司快速扩大规模，因此给公司施加压力，不过，卓越的企业领导者不会以牺牲公司的长期价值来追逐这种暂时性的利润增长，他们不会将规模大和企业卓越混为一谈。IBM的例子表明，规模大并不一定代表卓越，能够满足客户需求企业，真正为客户提供价值的企业才能走出困境，成为卓越的企业，实现基业长青。
追求卓越的百年小店
阿里巴巴创始人马云曾说过，几乎所有以销售为导向的企业都会遇到先求生存后求发展的问题，一旦生存好了之后就忘记了自己是为了生存。初创企业都希望迅速做大做强，但生存下来的第一个想法应该是做好，而不是做大，这是阿里巴巴这么多年走下来的经验。
能够进入世界500强榜单，这对公司来说是一项巨大的荣誉，也成为无数公司追求的目标。麦肯锡咨询公司的高级合伙人理查德·福斯特发现，在1958年，一家公司有望在标准普尔500强公司榜单上停留61年，而如今只能停留18年。出现在1955的《财富》500强公司榜单中的公司，只有61家公司仍然出现在2014年的榜单上，甚至当年跻身1955年榜单的大多数公司已被人们完全遗忘了，这意味着仅有12%的世界500强公司有机会持续存活下去。以上数据说明看上去强大无比的公司其实很脆弱。
商业畅销书《规模》一书的作者杰夫里·韦斯特分享了其关于长寿公司的一些结论。杰夫里·韦斯特发现，一些古老的客栈、啤酒酿造厂、皮鞋店、糖果店、餐馆等，它们规模不大，却都已存在数百年。与世界500强公司相比，这些长寿的百年小店得以幸存，不是因为多样化或创新，而是因为持续为小众、专注的客户群生产被认为是高质量的产品。良好的声誉和连贯性是小企业长寿的秘诀。
小丸屋株式会社，又称为小丸屋住井，创业于1624年，是一个专注于制作团扇和各种折扇的历史悠久的日本老铺企业。如今的“小丸屋”，仅有9名员工，其中既有经验丰富技术高超的工匠，也有新加入公司不久正在学徒的新手，而其年平均营业额却高达1.5亿日元，员工收入远远高于其他行业。小丸屋第十代社长住井启子女士透露了小丸屋的长寿秘诀：“在我家里有一条横幅，是祖先历代传下来的传家之宝，上面写着四个字，叫做‘信念不动’，这是我们家族每一代人所背负的团扇制作的责任。第二个‘利他之心’，小丸屋历代都严格坚守绝对不能给客户添麻烦的使命，小小丸屋的客户大都是长年来往的老主顾。”强烈的责任心和使命感引导着小丸屋放弃了规模的扩大，而选择精益求精，终于成为了行业的佼佼者。
成就一家卓越企业的原因非常复杂，企业的卓越与规模两者之间并不存在正相关的联系，企业规模大，可能成为企业发展道路上的绊脚石，而企业规模小，也可能成为某一个领域独一无二的专家。无论规模大小，卓越的企业都时刻关注客户的需求和利益，与时代和国家的利益方向一致，致力于为社会的进步作出贡献。