人才重要，有没有人才管理能力更重要

注：本文节选自《人才管理“三能”模式：打造组织人才能力供应链》，经作者授权发布

          与其说人才很重要，

不如说企业管理人才的能力更重要。

三大使命

在人的管理问题上,我们已经有众多理论与实践的探讨和尝试,分析总结出许多常见的相关问题,比如与整体战略不匹配、战略支持性不足、传统人力资源管理无法满足业务发展的需求、HR转型不到位、企业用工效率低下等。这些问题确实存在,也确实重要,但我们需要意识到的是,这些问题基本都是从组织的角度来探讨,是基于组织需求角度思考的结果,并没有将员工的需求考虑到位。

既然不少企业都声称员工是其内部客户,那就让我们尝试从客户需求的角度来想想员工需要什么。其实,员工对于工作的诉求可以简单概况为两点:一是这份工作“我想干”;另一则是在这儿“我能干”,即“想干”+“能干”。也就是说,员工需要的是自身有意愿和能力做好工作,同时也能获得组织的许可与支持。解决了员工“想干”与“能干”的问题,就是抓住了人才管理的关键,这也是人才管理“三能”模式的使命所在,具体如下。

使命一

人才管理需要激发并挖掘员工的潜能

如果说组织中人才价值的实现会受到两个大的方面的影响,其一是员工的个人表现好坏,其二是组织管理的效果,那么潜能开发方面则主要针对的是前者,即为改善员工行为而激励和开发员工个体潜能。

面对着组织上下所处不同领域、不同级别的众多人员,企业有必要思考一下:现有的这些人员,是否都拿出了自己的最大努力,来完成组织的任务?是否其身上还有尚未被发现的素质能力,能够有助于组织目标的实现?在这些人员中间,是否会有一些人才更具有创造性、更具有问题解决能力,能够在未来承担更重要的组织任务,发挥更大的价值?如果有,组织如何鉴别出这些人才?组织人才管理做到位,会对这些问题的解决产生很好的推动作用,减少组织人才的“怀才不遇”,发现更多的“有用之才”。

 使命二

人才管理需要持续提升组织的人才胜任

人才管理,简单从字面上理解就是“管理人才”,这不仅是要做好人才“盘点”工作，更要“盘活”人才，也就是说需要从动态的角度，解决人才能力的可持续发展问题，做好内部人才的持续供给工作，这涉及胜任力管理、人才梯队建设、接班人计划等多个方面。有效的人才管理，需要帮助组织思考并解决如下问题：组织关键岗位的能力标准是什么?未来发展所要求的能力标准是什么?现存人才的能力的情况如何?岗位更迭的接班人选工作是否准备到位?尤其是继任者计划是否完善?对于现在或将来发展可能存在的能力缺口计划采用什么方法补上?人才能力提升路径及措施是否成熟完善?

使命三

人才管理需要提升以价值创造为核心的人

在上述使命一中，曾提到人才价值的实现除了会受到员工个人的影响之外，还有组织管理的作用，此处第三个使命就是从组织管理的角度来思考如何提升人才效能。其实，关键是以价值创造为核心的一系列举措，涉及组织结构、管理流程、权限分配以及平台资源支持等多个方面。为了更好地推进，组织需要思考并解决如下问题组织结构与流程设计是否灵活高效，能够助于人才发挥价值，进而激活人才?接触顾客的一线人员是否拥有解决问题所需要的资源?组织是否为人价值的造据供尼够的资源支持，等等。

“七化”理念

人才管理“三能”模式是考虑到当前企业竞争环境及其给组织带来的影响，基于组织现实发展需求而提出的人才能力解决方案。那么，环境的变化、组织的变化及其对组织中的人  的影响变化也给人才管理渲染了新的色彩，人才管理实践要遵循一些新的理念，本书总结提炼为七点，如下图所示。

1.人才战略经营化

人才是企业竞争优势的来源，与其说人才很重要，不如说企业管理人才的能力更重要。所以，人才管理的重点不该放在如何争夺人才，而应该放在如何用好人才上，借用一句话说，企业所面对的不是一场人才争夺战，而是一场人才经营战。

经营人才与经营组织一样，需要提升到战略高度，并且支持战略的落地。即使是常见的“以人为本”,正确的逻辑也应该是“以战略为本，将人才作为战略执行的驱动力”。所以，人才管理的最重要准则就是提升它与促进战略实现的关键活动之间的契合度。

而且，人才管理系统要具体可操作，因其所管理的对象不是抽象的“人”,而是“将人才转化为战略成功”这一过程，落脚于具体职位中的具体员工的业绩。与此同时，人才管理本身也有自己的战略，要基于组织的人才需求，不能囿于组织原有的人力资源制度流程，也就是说，所有的人才制度流程，都应该以公司战略为起点，并考虑人才需求。

除此之外，需要注意的是，既然把人才当作组织的战略性资产来经营，那么经营成效与其他资产一样，其价值是由相对于获取和保留这种资产的成本所获得的收益决定的，这为组织提供了对人才管理有效性进行衡量的思路。

2.人才管理体系化

组织要想做好人才管理工作，需要有系统思考意识，由上到下调动相关资源，打造人才能力供应链。此目的的实现不能靠某一单独举措，而是包含了一整套流程，包括(高潜力)人才识别、人才标准确定、人才评价、人才激励、人才培训与开发等多项具体的工作，以及为了完成这些工作，组织  其他方面所要进行的支持与配合活动。此外涉及的人员方面，也体现出了系统化特点，从基层员工到领导者、从基层领导者到高层领导者，都纳入人才管理的范畴建立人才梯队，以期达到对组织中人的能力的可持续利用。当然，在具体的管理措施上，也不是说对所有的角色都一视同仁，会有区分。

3.人才管理差异化

人才管理是用来驱动战略执行的。战略的目的是创造竞争优势以战略为先，就意味着承认不同职位对战略执行的贡献差别很大，相应地，员工也必须实行差异化的管理。所以“差异化”是成功的人才管理策略的特征之一，是不可或缺的重要特征。于此，围绕能力开发，构建人才管理体系时的一大挑战，是要能分辨出哪些能力的开发需要对所有的员工一视同仁，哪些则必须根据战略进行差异化的设计。这要求企业想清楚，资源将投向何处、哪些职位、哪些人。由此企业会越来越注重公平，而非平等。

4.人才管理的动态持续化

人才管理要跟上时代发展的敏捷思路，反应快速，效用持久，与时俱进。企业领导者除了运营之外，还应该思考如何建  立一个基业长青的组织。因此，企业不仅要解决企业短期运  营的领导人才短缺问题，更需建立一个可长期培养领导人才的机制，以维持组织的长期竞争优势，这也是人才管理的目的所在：打造组织中的人才能力供应链。在这个链条中，有针对现在组织所需能力的培养，也有面向未来的人才开发。比如可以通过胜任力体系建设，为发展人才在现有岗位的能力打基础，注意解决现有的人才质量问题；而人才潜能开发与能力提升，则可以聚焦人才未来担任的岗位来进行一系列的能力开发活动。整体来看，好的人才管理工作，应该打造一个人才能力生生不息、环环相扣、对需求敏捷反应的动态能力系统。

5.人才管理的互惠化

鉴于当前组织中的年轻员工在价值观与事业观上都呈现了新的时代特点，人才管理要想做得好，有实效，组织需要将企业持续改善的经营理念与员工的个人发展联系起来，更多地尊重员工、洞悉员工的个性化需求，激发员工的责任感，向“肯定员工自我价值”转型，建立组织与员工之间相互信任、相互投资、共同受益的新雇佣关系。其实不难理解，组织的人才管理与员工的个人职业规划其实是硬币的两面，不可分割。

组织与员工在人才管理中建立价值共同体，在这种联盟中，组织和员工建立的关系基于他们为对方增加价值的能力。组织告诉员工“只要你让我们的公司更有价值，我们就会让你更有价值”,正如贝恩公司的首席人才官拉斯·哈吉告诉新员工和咨询师的：“我们将让你(在整个劳动力市场上)更抢手。具体来说，人才管理的目的是提高人才利用率保证组织的人才储备，以应对未来生存和发展的需要；个人职业规划则协助员工了解自己的职业目标，并逐步去实现目标，无论是在组织内部或外部。人才管理做得到位也会帮助员工得到更多的职业发展信息，了解组织各个层级、各个职能以及岗位所需要的知识、技能和能力，也会了解到更多岗位的绩效要求，以及未来的关键成功因素。在这些信息的帮助下，个人将能更好地建立自己的职业目标，并寻找合适的培训、教育和发展机会，来不断完善自己，一步一步朝目标迈进。而人才的能力提升与进步，也会为组织的目标实现带来更大的可能性。

6.人才管理的数据化 

互联网时代的典型特点就是网络化与数字化，科学枝米  的发展也极大地影响了人才管理的工作开展，让整个工作变  得更加快捷与精确。比如说，互联网和其他数字技术的发展  打破了劳动力平衡，彻底改变了整个人才搜寻和雇佣的方式  拓宽了以往依赖社会网络和社会招聘渠道的口碑传播方式。  对于一些受欢迎的员工，他们面前总是有不断涌出的工作机  会，这些工作机会来自多个数字渠道，如网络、移动终端和社  交平台，所谓“大数据让新工作先找到你，而不是你先发现  它”。而且，员工工作也突破了地域限制，不用离开家乡，也  可以加入国际化公司工作，成为跨国公司的任职人员。此外，在公司内部，员工之间彼此联系也变得更加紧密，更容易理解在某个公司该做什么和做什么是值得的，以及有关公司的负面信息。

7.人才管理的生态化

人才自主意识的崛起与事业观的改变，以及互联网技术发展所带来的便利，使得人才具有更大的选择权利与更加多元化的工作参与方式。在这样的情配下，组织可能么面临一种新的情况，即人才为我所用，但是不为我所有。也就是说，人才管理的对象边界将会突破组织的范围限制，超越内部员工的“池塘”,去面对一个更大的、容纳外部人才的“大湖”。人才管理的定位从传统的专业管理，变成构建具有市场交易特色的人才生态圈。