团队管理中理解层次的有效运用
发布时间：2021-05-25
最近公司发生了一个事件，作为旁观者的我，认真回看这件事，有了沟通和管理上的新启示。
为了帮助各位看客能够快速了解事件的经过，我特地手绘了一幅关系图：
员工G是同事C团队的，现要跳槽到同事A的老公F公司去，A在G跳槽的过程中，无意间推动了一下G的辞职进程。
C第一时间发现A的举动，直接向分管领导B汇报了工作，并告知了G若跳槽，其中的利害关系，B直接安排C找A的直管领导D来处理此事。
C考虑到员工G的跳槽会给团队带来后续一系列的连锁反应，认为事态严重，对B的处理意见感觉不妥，直接汇报给大老板E。
大老板E责令B重新处理此事，然后B找了D和A同时进行谈话，做部门内部员工的批评教育，并控制了G跳槽事件的进一步发展。
D和A分别给C道歉，并表明了团结协作、确保C团队维稳的决心。
整个事件上下牵连了9个人（还有2位隐形同事），最终造成的结果：
E：大老板很生气，A的幼稚行为破坏了公司的内部团结，并侵犯了C团队利益；对分管领导B的办事方式表示不满；
D：A的直管领导，无故躺枪；
A：悔恨自己的单纯近乎幼稚的行为，向老公F哭诉，也牵连了F公司的利益；
C：保住了团队暂时的稳定，G的跳槽事件仍是隐患；并担心D、B因此事受牵连，深感内疚；
B：办事能力受到大老板的质疑；
G：堵住了自己跳槽去F公司的去路；
分析完该事件的来龙去脉及个中利益关系，完全可以转换一下处理方式，将此事件控制在3个人力成本范围内：
C向B汇报工作，B直接找A核实情况，分析A行为带来的利害关系，内部批评教育的同时，还做到了对跳槽事件的及时止损。
这样的处理方式，需要建立在B对整个事件的全盘分析基础之上，判断出问题严重到何种程度，根据最坏的结果，按轻重缓急来解决。
同时，从另一个视角看这次事件：
为什么A会无意间做出有损公司利益的行为；
B为何按部门内部管理的性质来处理此事；
是什么让E大动肝火；
矛盾和冲突的发生，往往和一个人看问题的视角有关，电脑、手机需要升级，人的大脑是否也需要升级呢？
所谓大脑升级，就是我们的思维模式。很多时候，我们的模式固化，受到局限，无法打开格局，看到更广阔的世界，拥有更多自由。
有时，我们把事情想的简单了，或者过于草率的处理了，是因为对问题的理解层次停留在底层。
我们经常讲到的“解放思想、放大格局”，知易行难，不是说到就能做到的，这时，掌握一点心理学知识，对于人际关系、团队管理等方面还是大有帮助的。
尤其能够帮助你游刃有余的驰骋于职场，展示你人生完美的回旋踢。
那么，如何升级你的维度，借此事件，我们分别用位置感知法和时间线来重新看一看：
位置感知法：
第一身：自己；
第二身：对方；
第三身：大众；
时间线：
现在；
过去；
未来；
A的行为源于思考问题的维度：
从自己、从过去的角度简单的理解了G的离职跳槽，自己是F的老婆，员工G过去很优秀，现在已面临离职，G离职跳槽去F公司，反正是不干活的人了，没有什么影响；
A没有站在对方，替C去考虑：C团队遇到发展瓶颈，任何一个人的离去都会牵一发动全身；
更没有站在公司的角度上去考虑：“不是朋友就是敌人”、“同行是冤家”，应该想更多方法留人，而不是往外推；
看问题停留在过去，没有看到未来，没有预估G的跳槽会给C团队的未来造成一系列的影响；
B处理事情的方法源于思考问题的维度：
做到了从对方的角度看，同事A是分管部门的员工，自己要加强对员工的管理，A的错误行为要批评教育；
比A的维度高了一些，但没有站在公司的角度上看问题：C团队的稳定发展，给整个公司的发展带来一定的影响，所以C团队当前的维稳很重要；
而且B站在过去和现在看问题，还需要从现在预测到未来、从未来联想到现在要提前做哪些预防：现在G离职跳槽，不仅影响C团队现在的发展，还对未来一系列的善后工作造成极大的障碍；
E思考问题的维度：
从团队整体利益、从未来的角度考虑，G离职，而且到F公司去，现在对公司的口碑影响，未来会造成各种不利于团队稳定和发展的系列反应；
“屁股决定脑袋”，其实说的就是一个人的维度，身份不同，他坚守的信念就不同，信念又影响了这个人看问题的角度和具体行为，自然做出的决策就不同了。
职场中，有时我们并没有感觉某位领导能力有多么强，但人家就坐在了最高领导的席位，仔细观察，你会发现，领导之所以是领导，格局、眼界高于他人。
和能力无关，而是取决于他的维度。
为什么不同的人对同一事件会做出不同的处理结果？
这里就要用到NLP的理解层次（也称NLP思维逻辑层次）。
在理解和处理一件事或者问题时，我们的大脑可以分成六个不同层次，让我们能够从不同角度，去理解和处理。
这六个层次，从高到低分别是：
系统：“我”与其他人事物的关系（你人生的意义）
身份：“我”是以什么身份，去实现人生的意义（我是谁，对自己的定位）
信念：“我”应有怎样的信念和价值观，去配合这个身份（为什么做、有何意义）
能力：“我”有什么选择？我已掌握哪些能力？（如何做、懂不懂做）
行为：在环境中“我”做出的举动（做什么、有没有做）
环境：外界的条件、障碍（时间、地点、人事物）
对于同事A所做的事情：
环境：G是C团队里面临脱落的员工，顺手推荐给老公F公司；
行为：递交辞职信、追踪辞职进程，都是举手之劳；
能力：借工作便利，顺带帮了老公收拢人员；
信念：支持、帮助老公；
身份：F的老婆；
系统：家庭；
可以提高的理解层次：
环境：G是C团队里面临脱落的员工，和A同属一家公司；
行为：协助C沟通恳谈启动G，继续为公司服务；
能力：发挥本职工作责任，服务团队；
信念：忠诚公司、忠诚领导的信任；
身份：公司员工；
系统：公司；
对于分管领导B所做的处理决定：
环境：A所属部门内部管理和建设问题，直管领导是D；
行为：A员工推动G辞职的错误行为；
能力：要求直管领导D对A进行批评教育、加强管理；
信念：部门长要管理好员工；
身份：分管领导；
系统：分管部门；
可以提高的理解层次：
环境：G所在的C团队朝不保夕；
行为：A做了有损公司利益的事情，要及时补位、降低损失；
能力：按轻重缓急妥善处理此事；
信念：公司利益不容侵犯；
身份：公司管理层；
系统：公司；
很多时候，一些不满现状却又无力突破的人，通常是被困在“环境”等较低的层次，又不敢轻易打破。因此，其计划往往难以坚持，乃至失败。
只在低层次思考的人，很容易产生一种无力感，总觉得自己“受环境限制”、“条件不好”。
其实，倘若往上一层思考，你就会发现，这个世界比你以为的更加广阔，你能做到更多的事情。
理解层次，就是给我们找到问题到底出在哪个地方，并有针对性地解决。
它还能给我们，提供一个新视角、新方向，去看待我们的人生。
平时我在给我的员工开会时，进行企业文化传承，激发员工工作热情，经常会用到理解层次的沟通方法。
每个人都希望被看到、被肯定、被认同，员工更需要上级主管“看到”他，把管理当做一门学问，把沟通当做一项艺术，你会发现，与人沟通，每天工作完全可以成为很开心的事情。
这是我与下属的一次普通面谈：
“小王，最近这段时间，大家都看到了你明显的成长和进步，张总在部门经理会上也专门对你提出了表扬呢。”——从环境层面给予对方肯定、赞美和认同
“各项报表做的很准确，汇报片也做的很精美。”——对其具体行为加以肯定
“最重要的是，我看到了你的工作主动性和独立思考能力有了大大的提升。”——上升到对其能力的夸赞
“公司和领导都十分重视对员工的培养，所以，每次学习培训的机会一定要好好把握，这都是非常难得的成长锻炼的机会。”——将“人才培养”的企业文化、管理理念有效进行传承
“作为部门长，我也要为公司积极培养优秀人才，咱们一起加油哈。”——明确身份，放大格局，规划未来
“在咱们公司工作的幸福指数还是很高的，我们共同努力，借助公司平台，实现自己更大价值。”——放大到公司这个系统，建立同理心，增强凝聚力，激发更大的工作热情
生活处处皆学问，当我们用心把所学有机的运用到实际工作学习中，会发现，懂点心理学，帮助你成为职场高手，如鱼得水、八面玲珑。